中國制造業(yè)“過冬” 供應(yīng)鏈上尋找方法

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中國制造業(yè)“過冬” 供應(yīng)鏈上尋找方法1

面對美國的金融風(fēng)暴，如雷曼破產(chǎn)，貝爾斯登、美林被賣，高盛、摩根士丹利被迫改制，華爾街風(fēng)聲鶴唳；中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值；中國制造的質(zhì)量門事件，如三鹿的三聚氰胺；國際制造業(yè)企業(yè)的日子也愁云慘霧，通用汽車第二財季虧損高達(dá)155億美元，通用電氣業(yè)績與股價也一落千丈；更多企業(yè)，正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“過冬”，帶著對未來不確定的忐忑和迷茫。

戰(zhàn)略應(yīng)對

在這個嚴(yán)冬環(huán)境下，我們是從戰(zhàn)術(shù)上被動的應(yīng)對如縮小規(guī)模等，還是在“?！睂ふ摇皺C(jī)” ，從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型，第一、加強(qiáng)經(jīng)營管理，重視現(xiàn)金流；第二、考慮可持續(xù)發(fā)展，重視產(chǎn)品研發(fā)；第三、消除一切浪費(fèi)，重視降低成本；第四、準(zhǔn)備以后的復(fù)蘇，重視戰(zhàn)略投入；第五、風(fēng)險控制，重視利用信息化。第六、市場品牌化，重視資金的有效運(yùn)用。

卓越制造的戰(zhàn)略宗旨就是避免運(yùn)作戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略失衡,戰(zhàn)略共鳴達(dá)到按需生產(chǎn) 精益制造 柔性企業(yè)實(shí)現(xiàn):更快速、更精益、更靈活。

減少時間延遲

卓越制造需要重新設(shè)計MTO供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理已佷難適應(yīng)按需生產(chǎn)環(huán)境,很多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向按需生產(chǎn)環(huán)境，支持MTO計劃。按需生產(chǎn)的最大的挑戰(zhàn)是模擬計算可以承諾的交貨期CTP和準(zhǔn)時交貨。不僅需要訂單需求直接進(jìn)入計劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應(yīng)商互動供應(yīng)信息。

企業(yè)可以通過使用可視化APS技術(shù)，來模擬交貨的有效性?？焖賰?yōu)化排程和重排能力.

APS是一種新的計劃方法，在客戶訂單輸入時,同時考慮人力產(chǎn)能；生產(chǎn)設(shè)備與工具產(chǎn)能排程；物料需求計劃，能及時產(chǎn)生的準(zhǔn)確的交貨計劃滿足客戶訂單．

通過APS高級計劃排程，滿足資源約束，均衡生產(chǎn)過程中各種生產(chǎn)資源；在不同的生產(chǎn)瓶頸階段給出最優(yōu)的生產(chǎn)排程計劃；實(shí)現(xiàn)快速排程并對需求變化做出快速反應(yīng)。

消除非增值活動

卓越制造需實(shí)現(xiàn)精益拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，對工廠重新布局，設(shè)計具有流動拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動的供應(yīng)商聯(lián)盟，最小化制造提前期，以適應(yīng)快速響應(yīng)客戶需求。如：單元生產(chǎn)方式。布局靈活，距離短,人員少，團(tuán)隊精神,工作豐富.靈活多變，象細(xì)胞一樣，可以復(fù)制，移動。 一個流的節(jié)拍生產(chǎn)方式。象溪流一樣，有節(jié)奏持續(xù)流向市場的海洋，大大減少了中間庫存，和移動時間。

消滅7個浪費(fèi)，通過交貨過程的價值流分析，消滅其中的非增值的活動（一般占80%以上）即浪費(fèi)。利用利特爾法則（提前期=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍）為精益生產(chǎn)的改善方向指明了道路。

優(yōu)化供應(yīng)鏈總成本

過去，供應(yīng)商只改造自己這供應(yīng)一端的供應(yīng)鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉(zhuǎn)時間等等。但是如果供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進(jìn)客戶服務(wù)水平，改進(jìn)客戶業(yè)績，實(shí)踐上，供應(yīng)鏈雙贏是訂單滲入點(diǎn)（order penetration point，OPP）和價值交付點(diǎn)（value offering point，VOP）的有效結(jié)合的結(jié)果。

訂單滲入點(diǎn)是指供應(yīng)鏈中供應(yīng)商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進(jìn)入后組織產(chǎn)品生產(chǎn)（按訂單生產(chǎn)）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運(yùn)貨）。各種訂單滲入點(diǎn)對供應(yīng)商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當(dāng)供應(yīng)商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應(yīng)商成本。當(dāng)然，產(chǎn)品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應(yīng)商要么增加大量庫存成本，減少交付時間；要么冒推遲履行訂單的風(fēng)險，減少庫存量。

價值交付點(diǎn)是供應(yīng)鏈的另一端需求，指的是供應(yīng)商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點(diǎn)往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應(yīng)商做出更多工作?？梢詮慕硬少忂M(jìn)行供應(yīng)，按庫存管理供貨模式，按計劃進(jìn)行供貨模式，最終到按照最終用戶供應(yīng)。一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產(chǎn)，盡管將價值交付點(diǎn)移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應(yīng)商同時也移動訂單滲入點(diǎn)，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點(diǎn)是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調(diào)需求端和供應(yīng)端兩方面的活動，供應(yīng)商就可以改進(jìn)客戶業(yè)績，與此同時會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進(jìn)自己的運(yùn)作效率。

供應(yīng)商只要不僅考慮供應(yīng)端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈，而不需要在客戶服務(wù)質(zhì)量和客戶服務(wù)成本之間作出痛苦的抉擇。實(shí)現(xiàn)這一目的的方式是重新定位客戶方供應(yīng)鏈上的價值交付點(diǎn)，以及更好地了解客戶的需求信息。

從整個世界的視角來看，集團(tuán)化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣，在中國也是大勢所趨，從單體公司向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)變。從原來相對松散的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應(yīng)鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。結(jié)果是無數(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實(shí)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團(tuán)系統(tǒng)，催生了集團(tuán)供應(yīng)鏈的管控時代。

集團(tuán)供應(yīng)鏈管理需要考慮組織設(shè)計、流程優(yōu)化、內(nèi)部控制、績效管理并分析其供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是效率型或反應(yīng)型供應(yīng)鏈，再針對其單一行業(yè)的集團(tuán)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品同質(zhì)化，市場多元化，因銷售半徑原因進(jìn)行制造工廠或銷售終端的多地點(diǎn)復(fù)制。對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場多元化，對集團(tuán)多公司的物料采購進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品多元化、市場多元化對市場、渠道進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)共享市場資源、品牌優(yōu)勢。對縱向一體化的集團(tuán)供應(yīng)鏈以核心企業(yè)或集團(tuán)為中心對集團(tuán)多工廠的生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度計劃協(xié)同。集團(tuán)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是可以用供應(yīng)鏈協(xié)同來降低交易成本；用供應(yīng)鏈共享來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；用供應(yīng)鏈的復(fù)制來管理模式的復(fù)制。

在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設(shè)計他們的供應(yīng)鏈，以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理上，跨越供需網(wǎng)絡(luò)，為客戶帶來更多的價值。