麥肯錫電子商務論叢－許網(wǎng)絡策略聯(lián)盟一個未來

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第一波網(wǎng)絡策略聯(lián)盟的成敗正好可以做為下一波聯(lián)盟決策者的借鏡

不久前，網(wǎng)絡策略聯(lián)盟成交的速度曾經(jīng)一度相當驚人：光是1999 年內(nèi)，就宣布了多達13,000件的聯(lián)盟案，從所謂的「磚塊與點選」（bricks-and-clicks）--也就是實體傳統(tǒng)公司與虛擬線上公司－－的聯(lián)盟，到入口網(wǎng)站與內(nèi)容或商務網(wǎng)站的聯(lián)盟，不一而足。 當時，創(chuàng)投公司、企業(yè)和企業(yè)主管們所奉為圭臬的名言是：「速度就是一切」。 普遍而言，股票市場也相當肯定聯(lián)盟的價值：2000 年1 月和2 月所宣布的的重大聯(lián)盟案中，足足有60%將合作伙伴的股價拉抬到出乎預期的程度。舊式的商業(yè)分析果真是過時了。

但是，不久后網(wǎng)絡股竟然徹底崩盤，投資人的信心也不再堅定。2000 年 3 月至5 月之間所宣布的網(wǎng)絡聯(lián)盟案中，只有40%得到正面的響應。 誠如某位資深主管所言，「在宣布聯(lián)盟的記者會上高喊：『我愛你，你愛我，我們都是快樂的一家人』的日子已經(jīng)結(jié)束了！」

難道，網(wǎng)絡策略聯(lián)盟只是曇花一現(xiàn)的熱潮？答案是否定的；事實上，現(xiàn)階段的網(wǎng)絡策略聯(lián)盟比先前還更重要。 在網(wǎng)絡經(jīng)濟里，速度和規(guī)模依然舉足輕重。相對于從零開始，網(wǎng)絡策略聯(lián)盟經(jīng)常是一種更快速、更經(jīng)濟取得產(chǎn)品、顧客和經(jīng)營能力的作法。我們針對上百件網(wǎng)絡聯(lián)盟案的財務和策略成果所做的評估也顯示，網(wǎng)絡聯(lián)盟的整體成功率略勝傳統(tǒng)離線聯(lián)盟：55% 比51%。

然而，現(xiàn)階段的網(wǎng)絡聯(lián)盟風險也比先前高出許多，而且自從去年市場出現(xiàn)修正以來，整個市場也變得比較無情。在現(xiàn)階段的新環(huán)境里，線上與傳統(tǒng)公司的高級主管們應該如何提高策略聯(lián)盟的勝算呢？為了回答這個問題，我們詳細研究了自1997 年1 月至2000 年5 月間，所完成的七百余件聯(lián)盟案例（見〔附文〕「研究說明」）。

我們的研究涵蓋了股市效應以及企業(yè)對企業(yè)（B2B）與企業(yè)對消費者（B2C）兩種電子商務聯(lián)盟案的長期績效。以消費者商務市場(B2C)而言，傳統(tǒng)與線上公司的聯(lián)盟具有資產(chǎn)互補的效益，對合作雙方均相當有利；而入口網(wǎng)站和純網(wǎng)絡公司的聯(lián)盟則對入口網(wǎng)站較有利，因為入口網(wǎng)站可以從合作伙伴的網(wǎng)站流量中獲取利益。但是在1999 年中期以前，急著想藉由聯(lián)盟進入線上市場的公司，并不一定如愿以償。

反觀企業(yè)商務市場（B2B），第一波聯(lián)盟風潮可以說是相當失敗。他們掉入了十多年來早已為人所知的陷阱：規(guī)模過大的野心、未能在合作之初就貢獻資產(chǎn)、以及難以運作的董事會結(jié)構(gòu)等。此外，雖然美國國內(nèi)的聯(lián)盟案一向是眾所矚目的焦點，跨國聯(lián)盟反而比較成功。對那些在本國市場已經(jīng)相當強大的公司而言，跨國聯(lián)盟代表了一種極具吸引力的成長選擇。

傳統(tǒng)與線上公司的聯(lián)盟

起初，一般人都認為線上業(yè)者和傳統(tǒng)業(yè)者聯(lián)盟，會搶走傳統(tǒng)業(yè)者的顧客或是壓低傳統(tǒng)業(yè)者的價格，而讓傳統(tǒng)業(yè)者的價值受損。事實上，真正的價值來自線上與傳統(tǒng)能力的整合。線上與傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)盟，反而是我們研究過的所有聯(lián)盟組合當中最為成功的合作模式：每5 件聯(lián)盟案中就有3 件在宣布聯(lián)盟消息時就得到極佳的市場反應，而且每4 件中有3 件至今仍然生意興隆。

線上與傳統(tǒng)聯(lián)盟的成功案例，正好可以說明伙伴之間彼此互補的重要性。市場認為線上公司的優(yōu)點是機動靈活：快速、創(chuàng)新的行銷手法以及更廣大的顧客；傳統(tǒng)業(yè)者的優(yōu)點是則能帶進大部分的資產(chǎn)：品牌、產(chǎn)品、通路、供貨商網(wǎng)絡、顧客關(guān)系以及實體據(jù)點。 正如許多「網(wǎng)絡」公司痛苦坦承，這些實體的資產(chǎn)絕對重要。

檢視依市場資本總額排名100 的大網(wǎng)絡公司，頗具意義。這些100 大B2C 公司當中，只有少數(shù)在1999 年的會計年度里仍有獲利，這些獲利公司包括入口網(wǎng)站、整合性業(yè)者和純網(wǎng)絡公司，都是以和傳統(tǒng)公司聯(lián)盟做為核心策略。而在純B2C 公司當中，則只有4 家－－eBay、E-trade、RealNetworks 和Yahoo!－－在2000 年公布有正收益， 而且他們也都在尋求與傳統(tǒng)業(yè)者聯(lián)盟的機會。例如，E-trade 與 Ernst ＆ Young 聯(lián)盟，提出利用電話和電子郵件提供客戶財務咨詢的服務； 另外， E-trade 也與美國零售業(yè)者Target 聯(lián)盟，在Target 的零售店內(nèi)設置「E-trade 專區(qū)」。 線上拍賣公司eBay 則與汽車制造商Saturn 合作，提供線上驗車服務。

線上公司并非線上與傳統(tǒng)聯(lián)盟的唯一主導者。以BlueLight.com 為例，這是一家由Kmart、Yahoo!、Martha Steward Living Omnimedia 和Softbank 等公司所共同成立的線上零售商。在這個合資案中，所有伙伴都充份貢獻其優(yōu)勢：Kmart 的傳統(tǒng)顧客基礎（85%的美國人口住在距離Kmart 不到15 分鐘的地方）、Yahoo!的線上占有率（根據(jù)Jupiter Media Metrix 的估計，每個月有超過5 千5 百萬名不同的訪客登入Yahoo!）、Martha Steward Living 的高品牌知名度和產(chǎn)品種類，以及Softbank 的資金取得管道和建立網(wǎng)絡事業(yè)與全球網(wǎng)絡的專業(yè)。2000 年12 月前，BlueLight 已經(jīng)替他們的免費網(wǎng)絡聯(lián)機服務廠商吸引了將近6 百萬名用戶，而在12 月份就有超過1 千2 百萬名購物者造訪BlueLight 網(wǎng)站。

入口網(wǎng)站

事實上，B2C 聯(lián)盟的整體高成功率掩飾了一些相當分歧的結(jié)果。一般而言，內(nèi)容網(wǎng)站或商務網(wǎng)站與大型入口網(wǎng)站的聯(lián)盟，通常是由入口網(wǎng)站取得長期贏家的地位，但是在聯(lián)盟消息宣布之初，市場對入口網(wǎng)站的反應常相當冷淡。 反觀入口網(wǎng)站的內(nèi)容或商務伙伴，聯(lián)盟消息一出，這些公司的股價大部份會上漲，但只有不到30%的內(nèi)容和商務網(wǎng)站達到所追求的財務或策略目標。

這樣的聯(lián)盟的確帶給內(nèi)容和商務網(wǎng)站相當多的困擾，不過仍屬預期之內(nèi)。直至不久前，股票市場仍然鼓勵網(wǎng)站流量。宣布與入口網(wǎng)站聯(lián)盟意味著網(wǎng)站流量將急遽增加，即使需在一開始便支付龐大費用。因此，許多考慮股票上市的公司會為了首次公開發(fā)行的成功，而與超級入口網(wǎng)站締結(jié)聯(lián)盟關(guān)系，或和已與入口網(wǎng)站聯(lián)盟的上市公司結(jié)盟，以達成他們的成長期許。

然而，這些聯(lián)盟卻經(jīng)常出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的瑕疵；常見的問題包括選錯伙伴、伙伴之間的風險和報酬分配不均、欠缺績效制度或績效評估機制，以及對執(zhí)行的輕忽。有些公司也抱怨說他們付給入口網(wǎng)站的獨家權(quán)利費用后，才發(fā)現(xiàn)前景不如預期寬廣，也沒有那個價值。

姑且不論勝算多寡，有些內(nèi)容網(wǎng)站和商務網(wǎng)站確實因為與入口網(wǎng)站建立聯(lián)盟而獲利。他們的經(jīng)驗可以做為其它公司的借鏡。

1. 多用科學，少用藝術(shù)：網(wǎng)際網(wǎng)絡的環(huán)境不僅變動快速，而且充滿不確定性， 聯(lián)盟案的激增和迫切性會迫使決策者不得不匆匆做出決定。在評估合作條件的時候，其實有許多第一時間數(shù)據(jù)可供參考；因此，決策者大量依賴內(nèi)部資料、傳聞案例評比和假設的作法，頗令人擔憂。相對之下，杰出的決策者會投注時間分析競爭對手以及可能合作伙伴如何取得訪客和顧客的方法；他們會將自身的聯(lián)盟案和與自己爭奪伙伴的對手，以及業(yè)界的聯(lián)盟案作一番比較；他們會從競爭對手的聯(lián)盟案中分析改進空間；最后，他們會認真研判本身是否已經(jīng)符合致勝的條件。

2. 創(chuàng)造廣泛的財源：一旦合作雙方結(jié)合了傳統(tǒng)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括品牌、企業(yè)和客戶的關(guān)系，以及專業(yè)能力等等，聯(lián)盟的價值便獲得了提升。例如，美國線上與Target 在締結(jié)聯(lián)盟關(guān)系后，雙方建立了一個共同品牌的全球網(wǎng)站，Target 支持美國線上所屬的購物頻道網(wǎng)絡，并提供店內(nèi)柜臺做為美國線上的重要銷售管道，同時分享顧客名單、品類管理技術(shù)和產(chǎn)品。這種聯(lián)盟模式可以降低現(xiàn)金支出、強化合作伙伴的承諾，并能充份利用所有的聯(lián)盟價值來源。

3. 改變游戲方式：內(nèi)容網(wǎng)站和商務網(wǎng)站可以試著改寫與入口網(wǎng)站的聯(lián)盟規(guī)則。例如，內(nèi)容和商務網(wǎng)站可以考慮采取單純的合約關(guān)系，而非需要承諾貢獻的伙伴關(guān)系。舉例來說，線上珠寶零售商Ice.com 揚棄向入口網(wǎng)站購買網(wǎng)頁版面的作法， 而在許多網(wǎng)站上刊登贈送項鏈的制式廣告標語，來吸引上網(wǎng)者填寫問券調(diào)查。結(jié)果，Ice.com 不僅建立了一個極具價值的行銷數(shù)據(jù)庫 ，而且花在免費項鏈的金額也遠低于與入口網(wǎng)站簽約的費用。不過，在尋求類似的合作關(guān)系之前，純線上內(nèi)容網(wǎng)站和商務網(wǎng)站也應該考慮與傳統(tǒng)公司建立聯(lián)盟。

B2B 聯(lián)盟

將近半數(shù)參與B2B 電子市集和聯(lián)盟的公司都曾經(jīng)享受過股價上漲的獎勵。但是，好景不再：從第一波聯(lián)盟至1999 年底，我們所評估的B2B 聯(lián)盟當中，只有29%如愿創(chuàng)造價值或是達到中程目標（例如，交易量）。這些聯(lián)盟當中有許多是在破記錄的時間之內(nèi)達成的，但是他們卻栽在三種最典型的陷阱里：（1）他們的野心太大；（2）他們?nèi)狈W(wǎng)站自主運作所需的人員、軟件、關(guān)系、交易量和資金；（3）他們受困于均權(quán)的董事會結(jié)構(gòu)。由于B2B 聯(lián)盟具有多邊伙伴關(guān)系的特色， 這三種陷阱顯得更為棘手。不過，在我們訪談超過25 家B2B 公司后，我們找到了可幫助正在進行聯(lián)盟或是重整既有聯(lián)盟的經(jīng)理人提高勝算的技巧。

1.縮小聯(lián)盟范圍：受困于第一波B2B 聯(lián)盟的公司，傾向于同時尋求太多的合作案，這些聯(lián)盟伙伴的領域不僅太過廣泛，而且牽涉大量的產(chǎn)品、業(yè)務職能和顧客群。相對之下，第二波B2B聯(lián)盟的早期成功案例，則訴諸較小的范圍。例如，合并成立Citadon 的兩家公司的最初目標是，建立一個能夠服務全球工程和營造業(yè)的全方位市集。但是在交涉過幾個聯(lián)盟對象后，這兩家公司決定縮小經(jīng)營范圍，只提供線上項目合作軟件、采購平臺和現(xiàn)場打印服務。

2.取得伙伴的資產(chǎn)承諾：為了盡速取得關(guān)鍵交易規(guī)模，大多數(shù)B2B 企業(yè)聯(lián)盟會依賴期初合作伙伴。但是有前期合作伙伴承諾必要資源的電子市集，卻寥寥無幾。例如，為了要迅速刺激交易量，ChemConnect 線上化學原料市集提供股東權(quán)益給30 余家傳統(tǒng)化學公司。但是，其中僅3 位伙伴能吸引超過ChemConnect 1999 年50%的交易量。會獎勵績優(yōu)伙伴的B2B 聯(lián)盟案中，只有不到10%的合伙人會跳到競爭對手的市集去。 但是，缺乏獎勵機制的聯(lián)盟當中，卻有超過半數(shù)的合作伙伴會幺這做。

3.嚴格執(zhí)行董事會管理：若能建立正確的董事會，聯(lián)盟的成功機率也相對提高。我們的研究顯示，有兩種董事會模式可行。第一種是另行成立一個獨立實體來管控資產(chǎn)、人員和科技。此種模式需要母公司承諾交易量，但實際經(jīng)營權(quán)則是委外給合資公司。這種模式特別適用于沒有伙伴愿意放棄控股權(quán)的情況。第二種輻輳式管理模式（hub-and-spoke），通常是由規(guī)模較大、或是績效較好的公司主導決策權(quán)。較成功公司的董事會通常規(guī)模較小、職能較廣，且會對外延攬人才加入行列。我們的研究和咨詢經(jīng)驗顯示，試圖采取均權(quán)管理的聯(lián)盟市集經(jīng)常會陷入僵局和失敗，特別是當合伙人本身也必須參與日常營運的情況下。

追求全球化

電子商務就如同其它商業(yè)領域，策略聯(lián)盟是達成全球性成長的最有效作法。足足75%的網(wǎng)絡策略聯(lián)盟，希望能夠在聯(lián)盟消息宣布之際提升隨著領域擴張所創(chuàng)造出來的價值；雖然就目前情況來評估長期結(jié)果稍嫌太早，但許多聯(lián)盟案顯然已成功在望。 跨國聯(lián)盟可以讓擁有健全商業(yè)模式、科技平臺、品牌和管理方式的網(wǎng)絡公司，快速取得當?shù)仡櫩?、行銷策略和實體資產(chǎn)，而實現(xiàn)成長的愿景。 從零開始建立這些能力不僅昂貴又耗時，而且需擔負巨額的費用和附帶的風險。

一些動作快速的網(wǎng)絡公司已經(jīng)運用策略聯(lián)盟的方式追求全球化的目標。透過合資方式，E-trade 的版圖已經(jīng)擴展至超過6個國家；在日本，Yahoo!與Softbank 聯(lián)手成立了領先的入口網(wǎng)站，其市場普及率已超過70%，而2000 年的凈收益則超過1 千萬美元。雖然愈來愈殘酷的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)迫使大多數(shù)的網(wǎng)絡公司（特別是美國的網(wǎng)絡公司）重新評估他們的全球化行動，但是跨國聯(lián)盟在許多零散的市場中一直是備受睛睞的策略選擇。舉例來說，許多歐洲和中南美洲的線上業(yè)者必須利用跨國聯(lián)盟或購并，才能達到規(guī)模。

談判聯(lián)盟交易

網(wǎng)際網(wǎng)絡是一個瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境：包括產(chǎn)品、領導地位和科技的改變，因此執(zhí)行聯(lián)盟交易的速度也必須迅速確實。如此快速的步調(diào)足以動搖聯(lián)盟關(guān)系的穩(wěn)定性，因此重整行動也變得無可避免。在線上領域里航行的同時，所有的公司都必須牢記變通的重要性、抗拒獨家權(quán)益的吸引力，并且在簽署的聯(lián)盟協(xié)議中，明訂平衡的賞罰機制。

如果聯(lián)盟的不確定因素太多，又有伙伴的談判籌碼可能變大的疑慮時，經(jīng)理人必須考慮以創(chuàng)意的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)、更彈性的作法來加速交易的達成，并降低交易風險。就以我們訪談的一家新成立的線上電子零售商為例，他們提供期初營收給目錄內(nèi)容伙伴，以吸引廠商合作，而不是和握有不同王牌的廠商逐一談判以致耽誤了率先行動的時機。這家網(wǎng)絡初創(chuàng)公司一旦聚集了足以維持網(wǎng)站運作的流量，以及完備的數(shù)據(jù)庫，就能和廠商重新協(xié)商收益分享的條件。

經(jīng)理人應考慮先從范圍小、期間短、非獨家協(xié)議且花費?。ㄉ踔撩赓M）的聯(lián)盟開始試行。成功的入門網(wǎng)站聯(lián)盟通常都是從小范圍、短時程開始，日后才逐漸擴大。SportsLine.com 便是先與美國線上簽訂為期一年的合作關(guān)系，在期滿后才又于1998 年10 月簽訂為期3 年的獨家贊助協(xié)議。這幺做可以讓SportsLine.com 準確地研擬出與美國線上合作的經(jīng)濟模型，并向美國線上展現(xiàn)他們的價值。

對于獨家權(quán)益的作法，尋求聯(lián)盟的公司應該謹慎考量。的確，獨家的安排很可能深具價值：例如，E-trade 花了2 千5 百萬美元取得在美國線上的財務頻道為期兩年的主力位置，并以有利的顧客開發(fā)費用創(chuàng)造出可觀的交易量。 但是擁有強大品牌的公司未必需要獨家權(quán)益的聯(lián)盟方式，而對品牌較弱的公司而言，獨家權(quán)益又不符合經(jīng)濟效益。若必須進行獨家權(quán)益聯(lián)盟，也必須是有限度的條件（如，清楚界定產(chǎn)品、市場或時間），而且要有明確的階段性績效目標作為規(guī)范?；旧?，如果一家公司有能力協(xié)議獨家權(quán)益的提供，索價很可能會太高。

贏家在規(guī)劃聯(lián)盟的同時也會顧及賞罰機制（用賞作為刺激績效的誘因，用罰以確保執(zhí)行）。例如，SportsLine 和美國線上所簽署的協(xié)議，即包含了一系列極富創(chuàng)意的績效條款。

SportsLine 同意在為期三年的聯(lián)盟期間內(nèi)付給美國線上超過2 千3 百萬美元，條件是美國線上必須為SportsLine 帶進至少12 億次的網(wǎng)頁閱讀數(shù)。一旦美國線上的流量達到最低收益門檻，美國線上可以享有收益分享協(xié)議中所訂立的權(quán)益。同樣地，雙方也得接受若干罰則。如果美國線上提前終止協(xié)議，則必須根據(jù)雙方同意的計算公式彌補SportsLine；同時SportsLine 也承諾維持與CBS 電視網(wǎng)絡的關(guān)系以及身為領先運動網(wǎng)站的地位，不然就會失去在美國線上網(wǎng)站的獨家權(quán)利。

不管是B2C、B2B，或組合式的聯(lián)盟，策略聯(lián)盟都將是電子商務策略中一個復雜卻不可或缺的要素。若能記取過去的教訓，并且掌握幾個重要的通則，所有公司都能提高成功的勝算。

〔附文〕
研究說明
我們的研究涵蓋了三項不同的工作流程。首先，我們建立了囊括700 余件網(wǎng)絡策略聯(lián)盟的數(shù)據(jù)庫，其中包括1997 年1 月至2000 年5 月間的B2B 與B2C 聯(lián)盟案。這些聯(lián)盟包括不同類型的合作方式（合資、認股、不涉及股權(quán)的合約關(guān)系）以及不同類型的公司（純網(wǎng)絡公司、實體公司，以及基礎設施公司）。我們利用美國證券交易所的檔案、分析師報告和公開信息，整理出一套詳細的聯(lián)盟案例檔案。

接著，我們訪問了50 家遍布美國、歐洲和亞洲的B2B 和B2C 公司，包括線上公司、新創(chuàng)公司、傳統(tǒng)公司、和基礎設施業(yè)者等的主要經(jīng)理人以及決策者。許多公司要求昵名，因此我們僅能以整體方式呈現(xiàn)參與的業(yè)者。 為了評估聯(lián)盟案的實際表現(xiàn)和股票市場的反應，我們研究了每一聯(lián)盟案中各個合伙人的短期和長期的成功模式。 在短期績效評估方面，我們分析了聯(lián)盟消息所造成的異常及非預期的股市反應。值得一提的是，我們特地計算及比較，聯(lián)盟消息宣布前一天和后一天的股價改變。然后，我們從聯(lián)盟案的股價變動中剔除源自于整體網(wǎng)絡股指數(shù)或史坦普500 指數(shù)的變動部份，我們僅看那些非預期股價變動很顯著的案例。

在長期績效評估方面，我們追蹤了聯(lián)盟消息宣布后至少達六個月的結(jié)果。我們以策略和財務評估法來分析聯(lián)盟案的投資報酬率和扣除顧客開發(fā)費用后的收益，只有結(jié)果明確的案例才算是成功。

作者：David Ernst, Tammy Halevy, Jean-Hugues J. Monier, Hugo Sarrazin
來源：《麥肯錫高層管理論叢》 2001.2