卓越銷售模式的五個步驟

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 在參加了杭州企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之后，對于如何打造卓越銷售模式?這是很多企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略時必須思考的問題，要打造卓越的銷售模式，在時代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了銷售技巧這類課程?？偨Y(jié)銷售模式可遵循以下五步驟。

第一步：界定和把握價值來源

價值來源是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)價值來源及其需求的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。

在經(jīng)歷了時代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)后，設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機行業(yè)，施樂公司的價值來源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機的先機。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對個人客戶這一價值來源進行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機的創(chuàng)新構(gòu)想。

佳能在1976年推出簡便型桌上復(fù)印機，這項新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。

針對企業(yè)里的員工都可以考慮開通時代光華ELN企業(yè)學(xué)習(xí)在線，給員工提供一個很好的學(xué)習(xí)平臺。如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年代投入于錄放機開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品。

價值來源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的Internet、e-commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難使新技術(shù)的價值在新市場中具體呈現(xiàn)。因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。大量經(jīng)營實踐表明，設(shè)計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設(shè)計商業(yè)模式的一項首要工作。

第二步：不斷完善企業(yè)價值載體—產(chǎn)品或服務(wù)

價值載體是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)。價值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)(revenuestructure)。好的價值載體是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的價值載體。

微軟的商業(yè)模式是國際公認最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)價值載體的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計出具有競爭力的產(chǎn)品的?？匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在。當微軟推出Windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來。在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了“轟動一時”的技術(shù)。微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業(yè)價值載體的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領(lǐng)域的第一號企業(yè)。

第三步：打造強有力的價值創(chuàng)造，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈

打造價值創(chuàng)造—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈是商業(yè)模式設(shè)計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的成本及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(targetmargins)。

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