中小企業(yè)營(yíng)銷治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建

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    很多中小企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷常常會(huì)因?yàn)闋I(yíng)銷職業(yè)經(jīng)理人的變化而發(fā)生巨變，一朝君子一朝臣，一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)一個(gè)令兒，常常搞得企業(yè)老板無(wú)所適從。很多企業(yè)都在創(chuàng)建公司治理結(jié)構(gòu)，以期據(jù)此規(guī)范企業(yè)管理，而不至于因?yàn)槟承┤耸?、事件的意外變故而影響到整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況。然而，并不是每一個(gè)企業(yè)都具備能力建立起科學(xué)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在未有完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)如何保持市場(chǎng)營(yíng)銷的穩(wěn)定性和規(guī)范性呢？北京立鈞世紀(jì)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為，企業(yè)建立起市場(chǎng)營(yíng)銷治理結(jié)構(gòu)非常重要，它可以保證市場(chǎng)的穩(wěn)定性，使其受到人事的變動(dòng)的影響降到最低點(diǎn)。

    公司治理是指對(duì)利益相關(guān)者的責(zé)、權(quán)、利的一種制度安排，一直以來(lái)被大型企業(yè)、上市企業(yè)所關(guān)注。中小企業(yè)由于規(guī)模小，生存環(huán)境脆弱，往往會(huì)忽視，其實(shí)中小企業(yè)更需要公司治理，以確保少走彎路，少犯錯(cuò)誤。但很多中小企業(yè)的治理過(guò)于簡(jiǎn)化和粗放，所有者與經(jīng)營(yíng)者并不能嚴(yán)格的區(qū)分，要么公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)缺失，要么不健全。這種情況在公司初創(chuàng)期可以，但到了一定規(guī)模，就會(huì)出現(xiàn)“今天的解藥，往往是明天的毒藥”的現(xiàn)象。

    在這里，我們并不深入探討中小企業(yè)的公司治理，但作為中小企業(yè)最為核心的部門，中小企業(yè)營(yíng)銷治理結(jié)構(gòu)的建立還是非常必要的。為什么北京立鈞世紀(jì)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)非常注重企業(yè)營(yíng)銷治理呢？這是緣于我們長(zhǎng)期的營(yíng)銷策劃實(shí)踐當(dāng)中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。

    讓我們看兩個(gè)案例：

    2012年，我們?yōu)楹幽夏硣?guó)家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷策劃服務(wù)。當(dāng)我們與其老板接觸時(shí)，他說(shuō)，他們公司近幾年連續(xù)換了幾任營(yíng)銷總監(jiān)，雖然每一位新任營(yíng)銷總監(jiān)看似都擁有超越前任的能力，但公司的營(yíng)銷業(yè)績(jī)卻并未因此而出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的改變，新營(yíng)銷總監(jiān)上任會(huì)有新的突破，但這種突破并未讓企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷脫胎換骨，一點(diǎn)點(diǎn)的銷售業(yè)績(jī)提升而已。

    2013年，我們?yōu)楹蹦臣瘓F(tuán)的食品子公司進(jìn)行營(yíng)銷策劃服務(wù)。進(jìn)入企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理對(duì)于該子公司的掌控能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)子公司總理，深入了解發(fā)現(xiàn)，這位營(yíng)銷總經(jīng)理已經(jīng)在這家企業(yè)工作將近五年的時(shí)間了，說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短不短，其對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的掌控能力以及對(duì)于企業(yè)的掌控能力都大得驚人，所有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)其馬首是瞻。就是在這樣的情況下，該企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)多年來(lái)徘徊不前，營(yíng)銷總經(jīng)理卻牢牢地掌控權(quán)力，集團(tuán)老板也不敢輕舉妄動(dòng)。

    當(dāng)我們深入地介入到這兩家企業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)的情況雖然不同，但問(wèn)題的核心卻都是企業(yè)缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷治理結(jié)構(gòu)，以至于市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗完全依賴于營(yíng)銷總監(jiān)的能力和個(gè)人魅力，一旦營(yíng)銷總監(jiān)出現(xiàn)什么問(wèn)題或者離職，整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷就會(huì)面臨著巨大的地震。

    面對(duì)如此窘境，處理起來(lái)非常簡(jiǎn)單。中小企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷治理結(jié)構(gòu)的建立是非常必要的。多年來(lái)，北京立鈞世紀(jì)多次碰到存在諸如此類問(wèn)題的中小企業(yè)，起初我們本著對(duì)于現(xiàn)任營(yíng)銷總監(jiān)的尊重的角度，不去觸碰營(yíng)銷治理的問(wèn)題，但后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題常常會(huì)成為營(yíng)銷總監(jiān)的障礙，最后甚至?xí)蔀閴涸跔I(yíng)銷總監(jiān)肩頭的一塊巨石。于是，我們開始嘗試探索解決營(yíng)銷治理問(wèn)題的辦法。

    市場(chǎng)營(yíng)銷治理結(jié)構(gòu)的建立相對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)的建立要簡(jiǎn)單易行得多，主要通過(guò)如下幾個(gè)步驟就可以基本解決營(yíng)銷治理的問(wèn)題：一、建立并規(guī)范企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系，使得企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷是在正確的理念下規(guī)范化運(yùn)營(yíng)的一套系統(tǒng)；二、明確市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)外部組織流程，通過(guò)流程的建立，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的內(nèi)外部工作一切按流程辦事，雖然不像以前辦事更具靈活性，但規(guī)范化的流程管理，使得市場(chǎng)營(yíng)銷效率空前提高；三、營(yíng)銷治理的核心內(nèi)容，建立由營(yíng)銷負(fù)責(zé)人牽頭的公司相關(guān)部門共同參與的市場(chǎng)營(yíng)銷決策機(jī)制，營(yíng)銷部門向其他部門進(jìn)行營(yíng)銷決策提案，類似于企業(yè)內(nèi)部的聽證會(huì)，使得營(yíng)銷決策能夠快速被相關(guān)部門理解并接受，以保證部門間的配合更加高效；四、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部科學(xué)管理，包括責(zé)權(quán)利等的制度安排，使得營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)各成員清楚目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)、績(jī)效、薪酬、激勵(lì)等內(nèi)容，任何一個(gè)中團(tuán)隊(duì)、小團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都非常清楚自己在做什么、怎么做、做到什么程度，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的工作不再僅僅對(duì)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，而是要對(duì)營(yíng)銷管理的一切內(nèi)容負(fù)責(zé)。