4歩將汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作融入企業(yè)戰(zhàn)略中心

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汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作部門應該參與到戰(zhàn)略的制定中。美國的公司每年累計投入9千億美元用于擴大汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作額。這筆開支是廣告支出的3倍，線上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱互聯(lián)網將對汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作產生“去中介化”效應，取代汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作的作用，但數據卻并不支持這種論調，盡管汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員的數量在某些行業(yè)略有縮減，但從經濟全局看，總汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人數并沒有多少變化。

企業(yè)可采取4個步驟來促進戰(zhàn)略與汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作的融合。

戰(zhàn)略溝通

首先，要對戰(zhàn)略方案有一定了解才能進一步實施，但很少戰(zhàn)略能夠體現(xiàn)參與同客戶交流的一線工作的重要意義，而正是在一線工作中，價值產生或破滅。另外，方案引進及審查的過程常使決策者與“實干者”更加疏遠。這一過程具體來講就是在汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作啟動會議后會有一封接一封的電子郵件從總部發(fā)出，然后總部定期收到業(yè)績報告的回覆。中間的溝通少之又少，并且通常是單向交流，而業(yè)績不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。

同樣，即使公司為汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作團隊提供了談判與汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作技巧培訓，更大的戰(zhàn)略布局，特別是將戰(zhàn)略與實際情況結合這一主要目標卻被忽略了。其中原因可能是公司戰(zhàn)略并不清晰，或者可能為公司領導者擔心會泄漏內部機密給對手。受前一誘因干擾的公司須認識到闡明戰(zhàn)略是領導者的責任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰(zhàn)略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競爭對手偷瞥了他們的戰(zhàn)略藍圖要嚴重得多。

不斷提高汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作效率

3個變量會影響汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作模式的效率，即客戶容量、成交率和每單所得利潤。這3個變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員更有價值的潛在客戶或利用獎金刺激他們打更多電話，吸收更多客戶。管理者也可以通過選擇正確客戶并為之搭配相應產品或服務來提高成交率。同時，可以降低汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作成本，完善定價或產品結構，或提高單個客戶汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作量來增加每單所得利潤。如果汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員不知道戰(zhàn)略目標如何影響這些變量，他們就會集中精力做無益于或可能妨礙戰(zhàn)略實施的工作。

業(yè)務處理公司(BPI，此為化名)發(fā)現(xiàn)并解決了這一問題。BPI于2000年成立，是一家薪酬外包服務公司。截止到2004年，BPI汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作團隊人員達75人,收入4億美元。但之后公司發(fā)展遭遇瓶頸。2008年，一名董事會成員強烈要求公司CEO認真分析“理想客戶應該是怎樣的”這一問題。而這對制定可行性戰(zhàn)略至關重要。通過對客戶關系管理系統(tǒng)的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客戶應為員工人數在15到50之間、位于城市、經營至少5年之久的公司。據此，BPI改變了汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作方針。它開始追蹤本公司汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作代表為求引薦，給注冊會計師事務所打電話的個數，而在汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作代表找到聯(lián)系人，并且成功簽約指定類型的客戶后，BPI才會支付傭金。有的汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員憎恨這個新系統(tǒng)，不到一年，汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作代表僅剩35人。但也就是在那段時間，BPI訂單增長了25%，人員流動速度放緩，利潤收入大幅提高。汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員非常清楚使用何種標準獲得最大效益，而公司獎金也鼓勵了員工貫徹這一戰(zhàn)略。

提升員工技能

洞見公司(CSOInsights)的首席戰(zhàn)略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作機構平均每年人員離職率為25%到30%，這就意味著每4年公司就要更換一批汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員。而且相較于其他部門，汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作部門的個人業(yè)績差距最大。B2B背景之下，在同一領域里，排名前1/5汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作代表相較后1/5的職員，業(yè)績相差300%，而在零售領域，個人效率差異為1/3或1/4。

但大多數汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員的雇傭與培訓過度依賴管理者個人直覺和之前的經驗，因此不可復制。哈佛商學院所做研究表明，明星員工一旦離開原公司就光芒不再，尤其是對于汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作人員。這是因為汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作工作內容取決于某家公司具體的戰(zhàn)略和抉擇，而汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作行為由汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作控制系統(tǒng)和文化驅動，并不受某種普適性的汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作方法論或者某個汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作員過往經驗所影響。企業(yè)應清楚哪種汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作技巧對自身戰(zhàn)略至關重要，并不斷提高員工的相應技巧。

HubSpot是位于美國馬薩諸塞州的一家呼入式(電話汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作中被動接受客戶來電的方式營銷公司，它就做到了以上一點。HobSpot營收總監(jiān)MarkRoberge加入公司前從沒經營過一家汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作機構。但他的工程學知識助他創(chuàng)建了基于數據記錄和分析的雇用培訓流程。Roberge制定了具體的工作衡量標準，之后一年他面試了500個應聘者，并為每一個人按標準打分。隨后，間隔6到12個月的回歸分析顯示了20位被雇傭者的業(yè)績情況，他因此看到自己是否正確權衡了某個標準。Roberge也沒有采取慣用的老帶新培訓方式，而是安排了長達一個月的培訓課程，并設立了一個含150題的測驗及6個HubSpot產品、汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作方法和總體戰(zhàn)略的資格考試。

影響相關戰(zhàn)略

一家公司的戰(zhàn)略目標就是要增加公司盈利，使成本費用低于所創(chuàng)價值。實現(xiàn)這一點可通過以下4種方法：1將資本投入到收入高于成本費用的項目;2著眼于現(xiàn)有資本投資，提高其利潤;3減少收入低于成本的資產;4降低資本成本。多數高層管理都知道這些創(chuàng)造價值的手段，但很少人理解汽車銷售管理系統(tǒng)服務工作活動對這些戰(zhàn)略的影響。

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