領(lǐng)袖斷層VS人才濟(jì)濟(jì)

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高露潔領(lǐng)袖斷層，寶潔公司人才濟(jì)濟(jì)。

在2O世紀(jì)初期以前，高露潔一直是一家杰出的公司。在1806年創(chuàng)立后，高露潔獲得一個(gè)世紀(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，規(guī)模大致和寶潔相當(dāng)。在我們研究的對(duì)照公司當(dāng)中，它是很早就聲明擁有最強(qiáng)核心理念的公司，還有由悉尼·科爾蓋特?cái)M就的核心價(jià)值觀和長(zhǎng)盛不衰的使命。但是，到2O世紀(jì)4O年代，高露潔已經(jīng)衰落，公司規(guī)模不到寶潔的一半，獲利能力不到寶潔的1/4，而且在其后的4O年里，大致保持這樣的比率，公司也逐漸脫離強(qiáng)烈的核心理念，自我認(rèn)同感遠(yuǎn)不及寶潔公司。

這是為什么?原因之一在于高露潔的繼承人規(guī)劃不當(dāng)，經(jīng)營(yíng)管理的不連貫隨之而來(lái)。高露潔早年完全是由內(nèi)部人經(jīng)營(yíng)管理，最初4代的最高管理層全都是科爾蓋特家族的成員，但到2O世紀(jì)初期，公司在管理層發(fā)展和繼承人規(guī)劃方面沒(méi)有做好，到2O年代末期，公司內(nèi)培養(yǎng)的繼承人缺乏之至，以致只好通過(guò)和Palmolive-Pect公司合并，“讓位給外來(lái)的管理層”，1936年《財(cái)富》雜志一篇文章描述說(shuō)：

科爾蓋特兄弟逐漸衰老，總裁吉爾伯特70歲，悉尼66歲，才55歲的羅素沒(méi)有參與什么經(jīng)營(yíng)管理……悉尼的兒子拜爾……耶魯大學(xué)畢業(yè)才6年，對(duì)科爾蓋特家族來(lái)說(shuō)，實(shí)在太年輕了。所以，查爾斯·皮爾斯建議把Palmolive-Pect和高露潔合并時(shí)，科稱蓋特兄弟很重視……合并完成后，他們辭職，實(shí)際上等于退休了。

事后證明，擔(dān)任合并后公司CEO的皮爾斯是個(gè)禍害。他在“狂熱擴(kuò)張的欲望”驅(qū)使下，一心試圖推動(dòng)一連串不成功的購(gòu)并，想把高露潔和標(biāo)準(zhǔn)品牌、好時(shí)和卡夫等公司合并，成為龐大的集團(tuán)企業(yè)。皮爾斯因?yàn)榧兇庾非髷U(kuò)大公司規(guī)模，忽略了高露潔的業(yè)務(wù)和基本價(jià)值的根基。高露潔的總部本來(lái)在新澤西州的澤西市(81年來(lái)和公司的香皂制造廠毗鄰)，皮爾斯甚至把總部遷移到芝加哥。皮爾斯從1928年掌權(quán)到1933年，高露潔的平均銷售投資回報(bào)率降低了一半以上，從9%降為4%。雖然當(dāng)時(shí)正處于大蕭條時(shí)期，但同一時(shí)期，寶潔的銷售回報(bào)率實(shí)際上還略微提高，從11.6%提升到12%。

皮爾斯嚴(yán)重違反高露潔的核心理念，尤其是違反公司公平對(duì)待零售商、顧客和員工的核心價(jià)值。他和零售商定立合同時(shí)要求苛刻，以致零售商起而反抗：

藥店特別憤恨，他們長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于高露潔的保守交易方式，皮爾斯這個(gè)……管理層的手法他們一點(diǎn)也不喜歡，因?yàn)楦呗稘嵉睦麧?rùn)主要是靠衛(wèi)生用品……藥店的背叛……成為毀滅性的打擊。

根據(jù)《財(cái)富》雜志的說(shuō)法，最后高露潔家族“從昏睡中振作起來(lái)，震驚地審視皮爾斯造成的損害”。36歲的拜爾·科爾蓋特取代皮爾斯出任CEO，把公司總部從芝加哥搬回新澤西，并重振高露潔的價(jià)值觀，重建奮勇前進(jìn)的動(dòng)力。但是，皮爾斯在位期間造成的損害使年輕的的拜爾非常為難，他也沒(méi)有準(zhǔn)備，不曾接受過(guò)擔(dān)任這種角色的培養(yǎng)。他在這個(gè)位置上只待了5年，就把職務(wù)交給了國(guó)際銷售經(jīng)理愛德華·利特爾。高露治落在寶潔之后，從此再?zèng)]有再趕上。皮爾斯下臺(tái)后的10年里，寶潔的增長(zhǎng)率是高露潔的2倍。獲利則是4倍。

在皮爾斯慘劇之后，高露潔開始了最高經(jīng)理人傳承的拙劣模式。利特爾在1938年～1960年擔(dān)任CEO，他經(jīng)營(yíng)公司好比演“獨(dú)角戲”。根據(jù)《福布斯》雜志的說(shuō)法，“高露潔被利特爾專制——而且‘專制’并非聳人聽聞。”我們找不到任何證據(jù)，顯示利特爾曾經(jīng)想過(guò)高露潔沒(méi)有他掌舵的情形，公司也沒(méi)有任何繼承人規(guī)劃。利特爾最后以79歲高齡退休，高露潔被迫召回一位國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁，設(shè)法讓陷入嚴(yán)重困境的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)反敗為勝。

1979年，高露潔再度經(jīng)歷了一次混亂的高層傳承。當(dāng)時(shí)CEO大衛(wèi)·福斯特被董事會(huì)逼下了臺(tái)。福斯特像他的前輩一樣，“在公司里繼續(xù)上演獨(dú)角戲，這樣也適合他的脾氣。”事實(shí)上，福斯特確實(shí)也有阻止繼承人規(guī)劃的動(dòng)作。根據(jù)《財(cái)富》雜志一篇文章的報(bào)導(dǎo)：

福斯特為了達(dá)到目的，盡最大的力量縮小他法定繼承人的權(quán)力，甚至盡力壓抑他的光芒。福斯特尋找有效的方法，使董事會(huì)在繼承問(wèn)題上保持沉默。高露潔當(dāng)時(shí)有一個(gè)不成文的規(guī)定，要求高級(jí)主管在60歲時(shí)退休，福斯特當(dāng)時(shí)55歲了，也說(shuō)過(guò)他會(huì)遵守這個(gè)政策，但是有傳聞?wù)f，在(可能繼承他的人)得到擔(dān)任(另一家)公司總裁的邀請(qǐng)時(shí)，他把這個(gè)機(jī)會(huì)搶了過(guò)去。

高露潔高層再度震蕩。福斯特被趕下臺(tái)后的10年里，銷售和獲利能力進(jìn)一步落在寶潔后面，銷售額和利潤(rùn)降為寶潔的1/4。造成高露潔相對(duì)衰落的因素除了管理層的混亂之外，當(dāng)然還有其他因素，包括寶潔的研究發(fā)展工作極為優(yōu)秀，比較優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但是，這一點(diǎn)是關(guān)鍵，高露潔在皮爾斯的混亂期間之后，第一次失去和寶潔并駕齊驅(qū)的機(jī)會(huì)，此后就不斷地在重要的繼承轉(zhuǎn)折時(shí)刻橫生波折。

寶潔雖然和高露潔一樣在完全相同的歷史時(shí)刻中面臨如何擺脫家族控制的挑戰(zhàn)，相形之下，管理層卻從來(lái)沒(méi)有遭遇過(guò)高露潔的那種波折。2O年代期間，科爾蓋特兄弟忽略了培養(yǎng)杰出的繼承人，庫(kù)柏·波克特卻小心翼翼地讓1909年就加入公司的員工理查德·杜普利做好接任CEO的準(zhǔn)備工作。杜普利在波克特的監(jiān)督和教導(dǎo)下，職權(quán)日重，終于在1928年成為首席業(yè)務(wù)主管(就在同一年，高露潔把“重任交給了一個(gè)外來(lái)經(jīng)理”)。1930年，杜普利開始了18年成功的CEO生涯，是寶潔第一位不屬于創(chuàng)辦人家族的CEO。后來(lái)杜普利像前輩波克特一樣，致力確保公司一代又代的一貫性。誠(chéng)如斯梅爾(1981年～1989年擔(dān)任CEO)的描述：

在實(shí)施和傳承本公司特質(zhì)方面，杜普利扮演了關(guān)鍵性的角色。他熟識(shí)寶潔從1890年創(chuàng)立以來(lái)在他之前僅有的兩位CEO，而且向他們學(xué)習(xí)。他也深深了解在他之后4位擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的人，并且協(xié)助教導(dǎo)他們，我是其中之一，而我只不過(guò)是本公司創(chuàng)立近一百年來(lái)的第7位CEO。

寶潔了解不斷培養(yǎng)管理人才，使高層管理層的傳承永不中斷，從而在公司上下保存核心的重要性?！多囀显u(píng)論》曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“寶潔培養(yǎng)經(jīng)理的計(jì)劃極為徹底和一貫，因此，公司的人才濟(jì)濟(jì)——每個(gè)工作、每一階層都是如此。”寶潔一貫的目標(biāo)是從最底層到最高管理層，都“擁有兩三個(gè)能力相同，可以承擔(dān)更上一層樓職責(zé)的人”。杜普利的繼承人尼爾·邁克爾羅伊解釋說(shuō)：“我們培養(yǎng)未來(lái)管理人才的工作……年復(fù)一年地進(jìn)行，不論景氣好壞。要是不這樣做，若干年后，我們就會(huì)有斷層，而我們承受不了斷層。”

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