薪酬制度建設(shè)：固定VS靈活（中）

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今年企業(yè)的過冬策略很好，企業(yè)不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能人員滿意度都大幅度提升了，數(shù)量增加。但是，企業(yè)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現(xiàn)了滯后，基層職工的薪酬管理的權(quán)限和控制實(shí)質(zhì)上還在直屬上司那里。
　　以崗定薪  大型國企提升全球競(jìng)爭(zhēng)力
　　原太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司薪酬福利主任
　　太鋼（集團(tuán)）教育培訓(xùn)中心培訓(xùn)管理研究室主任  任志強(qiáng)
　　太鋼現(xiàn)在的基本薪酬制度是崗位績(jī)效工資制，即突出崗位要素在薪酬分配中的作用，以崗定薪，崗變薪變。同時(shí)，輔以管理、技術(shù)等要素參與分配，對(duì)關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬制度進(jìn)行專門化的設(shè)計(jì)。如公司高管人員的年薪制（由省國資委統(tǒng)一制定管理），中層管理人員的模擬年薪制（包括集團(tuán)所屬子分公司經(jīng)營層及廠部正職），優(yōu)秀科技人才和優(yōu)秀操作能手年薪制及專項(xiàng)津貼，外部招聘引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)秀專家、高層次人才的協(xié)議工資或談判工資（按照有關(guān)政策規(guī)定和人才市場(chǎng)價(jià)格）。
　　太鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)，與之相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是吸引、維系和激勵(lì)構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀人才，具體體現(xiàn)為：第一，維持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；第二，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；第三，對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性、公平性；第四，構(gòu)建組織與員工共同體（企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性）。為此，對(duì)公司普通員工：薪酬水平設(shè)計(jì)為"行業(yè)居中上、地域居前列"，薪酬制度主要體現(xiàn)崗位價(jià)值及績(jī)效貢獻(xiàn)。對(duì)關(guān)鍵崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具有競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬制度突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的因素，考慮長期激勵(lì)等。
　　企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)需要注意很多問題，包括有以下幾個(gè)方面：
　　首先，鑒于"薪酬"制度涉及面廣、敏感性強(qiáng)，要處理好"改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系"，在制定和調(diào)整薪酬政策時(shí)要注意把握下面兩個(gè)方面。一是要考慮工資總額的增量投入，以合理控制"減資面"；二是要體現(xiàn)漸進(jìn)式原則，保證實(shí)現(xiàn)改革的平穩(wěn)過渡和薪酬激勵(lì)的持續(xù)性。
　　其次，對(duì)大型國有企業(yè)來說，由于歷史及國家政策等客觀原因，要定期分析研究企業(yè)在崗職工、內(nèi)部居家退養(yǎng)職工、離退休人員之間的薪酬線，并及時(shí)調(diào)整薪酬政策，防止出現(xiàn)薪酬關(guān)系出現(xiàn)大的波動(dòng)和起伏，以維護(hù)企業(yè)內(nèi)的和諧穩(wěn)定。
　　再次，根據(jù)"二八原理"，對(duì)關(guān)鍵崗位和核心員工等構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)是符合企業(yè)管理原則的，但必須在薪酬制度上進(jìn)行專門化、個(gè)性化的設(shè)計(jì)。一方面要體現(xiàn)浮動(dòng)性（收入憑貢獻(xiàn)），突出激勵(lì)性；另一方面可通過形式的不同，避免過于顯性化。
　　以崗位績(jī)效工資制為例，主要由崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼三部分組成。津貼補(bǔ)貼包括工齡工資及其他津補(bǔ)貼，約占薪酬總額的5%；崗位工資與績(jī)效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數(shù)，崗位工資基額隨企業(yè)效益及單位KPI指標(biāo)完成情況浮動(dòng)，崗位系數(shù)體現(xiàn)崗位價(jià)值不同；績(jī)效工資與本人績(jī)效掛鉤。
　　西借東用  "現(xiàn)地化"管理助松下騰飛
　　松下電器（中國）有限公司  工會(huì)主席 陳凱
　　日資企業(yè)薪酬制度進(jìn)入中國也經(jīng)過了很多年的歷史。我進(jìn)入公司最早開始接觸薪酬工作是在1993年，當(dāng)時(shí)在中國日本的生產(chǎn)企業(yè)不是很多，最早我們實(shí)行年功序列、定期升給制度，嚴(yán)格講就是"熬年頭"長工資，跟員工在公司工作的年限長短有很大關(guān)系，就是每年每個(gè)人根據(jù)評(píng)價(jià)都有一個(gè)增長幅度，但幅度不是很大。這個(gè)制度與松下實(shí)行終身雇傭制有很大關(guān)系。日本和中國就業(yè)觀念不同，一般日本像松下這樣的大型企業(yè)職工是不跳槽的，從學(xué)校畢業(yè)后在同一家企業(yè)工作一輩子，而且只有這樣的人在公司晉升提升機(jī)會(huì)才會(huì)多。當(dāng)時(shí)的工資分為四部分，第一部分為年齡工資，不同于工齡工資；第二部分是崗位工資，什么樣的崗位給什么樣的錢；第三方面是能力貢獻(xiàn)工資，根據(jù)每年個(gè)人能力的增長和對(duì)公司貢獻(xiàn)大小決定的；第四部分是工資性補(bǔ)貼，另外還有獎(jiǎng)金。年齡工資是松下所特有的，與年齡有關(guān)，與進(jìn)公司的長短沒有關(guān)系，考慮的是每個(gè)年齡段對(duì)家庭承擔(dān)責(zé)任的需求多少來支付你的工資。將人生畫個(gè)曲線，剛畢業(yè)進(jìn)入公司負(fù)擔(dān)不多，隨著談戀愛、結(jié)婚、生子在這個(gè)曲線過程中，對(duì)家庭的責(zé)任慢慢變大對(duì)錢的需求也會(huì)增多，穩(wěn)定后曲線就會(huì)減下來，但是這部分工資不會(huì)支撐家庭全部，增長不會(huì)很多。像松下這樣公司體制能夠做到終身制，是因?yàn)楦＠浅：谩＿@是當(dāng)初得以留住人才的一個(gè)非常好的手段，進(jìn)而社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益得以飛速發(fā)展。
　　隨著社會(huì)的變革，中國市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，松下中國從2004年實(shí)行工資體制改革，花費(fèi)大量的資本請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效體制改革，完全打破松下以前的制度，開始實(shí)行崗位工資制，實(shí)行崗位評(píng)估，根據(jù)能力制定薪酬。這個(gè)制度實(shí)行了兩年，在松下并不能完全適用。慢慢經(jīng)過改革現(xiàn)時(shí)實(shí)行綜合工資體制，因?yàn)檫@樣更符合中國的現(xiàn)實(shí)情況。把原來年齡工資徹底改革，進(jìn)行崗位突破。我們主要注重幾個(gè)方面：一是崗位，什么樣的崗位制定什么樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；二是延續(xù)了松下老體系中的薪酬因素，根據(jù)貢獻(xiàn)大小和評(píng)價(jià)結(jié)果決定個(gè)人能力工資，根據(jù)公司效益和個(gè)人貢獻(xiàn)大小確定不定期獎(jiǎng)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
　　松下電器（中國）于1994年成立，目前大概1800人，有1000人是做營銷工作，薪酬制度把業(yè)績(jī)和激勵(lì)結(jié)合起來才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。對(duì)營銷人員的激勵(lì)體現(xiàn)在周期比較短，以季或半年的銷售獎(jiǎng)勵(lì)制。設(shè)立了只對(duì)一線人員，包括一線管理人員才有的激勵(lì)金。沒有銷售額就談不上利潤，主要考核的是銷售額，是否達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，達(dá)到一個(gè)點(diǎn)就有短期激勵(lì)。針對(duì)管理人員及支援部門人員更傾向于中長期激勵(lì)，半年體現(xiàn)一次，尤其管理部門就要更多考慮公司的整體效益。
　　不同崗位需要不同激勵(lì)模式，松下分的行業(yè)工種很多。有家電、系統(tǒng)產(chǎn)品、廣播電視等，而在市場(chǎng)上各個(gè)行業(yè)的社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)值水平不同，我們要用同一種體制完全覆蓋，涵蓋全部是比較困難的。前幾年曾經(jīng)這樣做，不同行業(yè)制定不同工資標(biāo)準(zhǔn)，將家電、系統(tǒng)、IT、管理、廣播電視等分別定位。這樣造成很多問題，比如內(nèi)部人員流動(dòng)會(huì)造成崗位和工資發(fā)生變化，從工資低調(diào)到工資高的大家都高興，但是從工資高的調(diào)入公司低的部門都不去，也造成一部分人員流失?，F(xiàn)在我們采用同一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要考慮怎么去穩(wěn)定。工資有差距，能力貢獻(xiàn)有差距，實(shí)行內(nèi)部補(bǔ)貼制度來彌補(bǔ)，補(bǔ)貼都有固定的標(biāo)準(zhǔn)。
　　我認(rèn)為薪酬制度可以再開放一些，吸收西方和中國現(xiàn)有比較好的對(duì)職工有激勵(lì)作用的管理方法。外資企業(yè)使用的薪酬制度管理模式，無論是從思維方式、出發(fā)點(diǎn)，更多是體現(xiàn)了企業(yè)管理的需要和管理者的思維方式，缺乏更廣泛的溝通交流，從而也造成了中外方管理者之間不理解。現(xiàn)在世界各國各大公司無不提倡"現(xiàn)地化、本土化"這是跨國公司實(shí)現(xiàn)國際化管理，并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的途徑。"現(xiàn)地化"應(yīng)該理解為兩個(gè)層面的意義，一是提倡人才的現(xiàn)地化，另一層面是管理者的現(xiàn)地思維方式。在現(xiàn)地化過程中需要中外企業(yè)文化的融合，并培養(yǎng)管理者的換位思考方式。同時(shí)需要建立相互信任、相互信賴的關(guān)系，這是國際化企業(yè)在中國發(fā)展過程中應(yīng)該考慮的重要問題。中國企業(yè)成功的范例應(yīng)當(dāng)數(shù)"海爾集團(tuán)"，他們的技術(shù)水平不一定是最先進(jìn)的，但是海爾走出了國門，創(chuàng)造了中國的跨國公司的成功之處，就在于把外國好的東西和中國現(xiàn)地情況做到了很好地融合在一起，這是她最成功之處。
　　激勵(lì)至上  銷售型公司薪酬體系的法寶
　　百姓收藏總裁 蔣振華
　　有些企業(yè)關(guān)于薪酬方面是一把手說了算，但我們公司不是這樣，我認(rèn)為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一定要充分考慮到員工的感受。參照社會(huì)上其他的同類別公司的薪金待遇，結(jié)合薪酬管理的理論基礎(chǔ)，統(tǒng)一應(yīng)用到公司實(shí)際中來。而說到薪酬制度的話，對(duì)我們來說，有些是原則性的，是不能變的。有些可以征求一下大家的意見，比如說，薪酬與績(jī)效的掛鉤、工作任務(wù)的制定、獎(jiǎng)懲制度的執(zhí)行等，是需要大多數(shù)人通過的。在我的企業(yè)里，每個(gè)員工都是公司的一份子，在公司的運(yùn)作中盡可能的讓他們發(fā)揮自己的作用，同時(shí)公司也會(huì)把盡可能公平、合理、優(yōu)厚的薪酬給予員工。

標(biāo)簽：薪酬管理