老板何時(shí)應(yīng)該親自招聘

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侃談?wù)衅傅?ldquo;大”與“小”
    老板的迷惑
    人才是從哪里來(lái)的呢？就大多數(shù)企業(yè)而言，主要依靠外部招聘。而且，一個(gè)企業(yè)在剛剛起步時(shí)，都是創(chuàng)始人（老板）親自出馬，到處游說(shuō)，精挑細(xì)選，物色跟自己志同道合的人，然后極力進(jìn)行鼓動(dòng)，描繪出美好的遠(yuǎn)景和藍(lán)圖，來(lái)吸引他加入自己的企業(yè)。那時(shí)侯老板們很明白——沒(méi)有合適的人才是做不成事業(yè)的，所以，創(chuàng)業(yè)早期的老板們最重要的工作往往就是“招聘”。
    但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板們往往會(huì)更多地把精力放在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理，甚至是營(yíng)銷(xiāo)上?？傊?，招聘的事就由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)了，除非高層的招聘，一般是很難再看到老板的身影了。他們好像忘了正是當(dāng)年的精挑細(xì)選、親力親為，才使自己打造了一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，才有了初期的快速發(fā)展和壯大。
    我接觸過(guò)不少企業(yè)老板，他們的企業(yè)規(guī)模，有的本來(lái)就不算大，還學(xué)“正規(guī)化”管理。各個(gè)職能部門(mén)很齊全，招聘自然是人力資源部的事了。有一回，我問(wèn)其中的一個(gè)老板，“為什么不親自面試新員工呢？”他說(shuō)，“我只負(fù)責(zé)高管的最后面試，我覺(jué)得一般員工不是很重要，所以就沒(méi)有直接負(fù)責(zé)這事。”我又問(wèn)：“一年大概能進(jìn)多少人呢？”他說(shuō)：“一百人左右吧。但員工流動(dòng)率很高，素質(zhì)也不是很好，導(dǎo)致工作質(zhì)量較差，管理難度很大。”他反問(wèn)我該怎么辦。我就建議他，除了常規(guī)做法，如改善工作環(huán)境及待遇外，今后新進(jìn)的每個(gè)員工都應(yīng)由老板親自面談。這樣，算起來(lái)也用不了老板多少精力，效果卻會(huì)好很多。因?yàn)?，雖是普通員工，如果老板親自面談的話，會(huì)使員工有一種被重視、被尊重的感覺(jué)，他因此會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感，這對(duì)他今后的工作態(tài)度及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感都會(huì)產(chǎn)生積極的影響。過(guò)了一年，這位老板驚喜地告訴我，效果很明顯，員工的流動(dòng)率降低了很多，產(chǎn)品質(zhì)量也改善了，好像各項(xiàng)工作都好開(kāi)展了。
    招聘的地位--招聘之大
    一個(gè)企業(yè)對(duì)招聘的重視程度，反映了這個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源工作的重視程度。而老總對(duì)人才招聘的重視程度，則是由企業(yè)人才制度決定的。
    國(guó)外很多優(yōu)秀的企業(yè)，已經(jīng)在這方面為我們提供了很好的范例。幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)的老總，都親自參與面試方面的工作，他們把面試和其他甄選方法（心理測(cè)試、職業(yè)興趣、能力測(cè)試等）組合成一個(gè)科學(xué)、有效的測(cè)評(píng)流程，以保證企業(yè)找到最佳人選。要知道，GE的前首席執(zhí)行官韋爾奇先生，就曾親自接見(jiàn)及面試過(guò)通用公司的幾千名管理層人員。
    正如豐田汽車(chē)制造公司總經(jīng)理所說(shuō)的：“你可能感到驚奇，我們的選拔和雇傭過(guò)程不是用來(lái)快速填補(bǔ)職位，而是一個(gè)煞費(fèi)苦心、不遺余力為職位尋找恰當(dāng)人選的過(guò)程。我們尋找什么樣的人呢？一是這些人必須能夠獨(dú)立思考，成為問(wèn)題的解決者；二是他能夠在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作。”“簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們需要的人才具有聰慧的頭腦而不僅僅是體力。”
    細(xì)處顯功夫--招聘之小
    下面就具體的操作談?wù)勎业目捶ǎ?br />     一是基于企業(yè)文化的招聘問(wèn)題。
    忽視這一點(diǎn)，往往會(huì)造成嚴(yán)重的后果。專(zhuān)業(yè)人才和管理人員在這方面的情況可能會(huì)更突出些。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的文化和價(jià)值觀，有的強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，有的注重團(tuán)隊(duì)精神，而有的則鼓勵(lì)個(gè)人奮斗等等。而人也是有自己的性格和價(jià)值觀的，兩者如果發(fā)生沖突，那將很難調(diào)和。試想把一個(gè)長(zhǎng)期在非常安逸、散漫的環(huán)境中工作的管理人員，突然放到競(jìng)爭(zhēng)激烈、講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)中去，結(jié)果會(huì)可想而知。因此，應(yīng)判斷應(yīng)聘者的性格特征，特別是其價(jià)值觀能否和本企業(yè)的文化保持一致，不可只看工作能力勝任與否。
    二是面試技巧問(wèn)題。
    面試是招聘中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，僅僅看一個(gè)人的簡(jiǎn)歷是無(wú)法了解其內(nèi)在個(gè)性特征的。人的很多能力并不是一兩個(gè)文憑證書(shū)就能完全體現(xiàn)出來(lái)的。如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力是一個(gè)世界性的難題。在這里我們引用美國(guó)蓋洛普公司提出的“才干”這個(gè)名詞。蓋洛普公司對(duì)“才干”的定義是這樣的：它是一種貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺(jué)和行為模式。其實(shí)這個(gè)定義也符合現(xiàn)實(shí)情況。人的性格在成年（一般指29歲）后具有相對(duì)的穩(wěn)定性，除非遭遇重大事件，一般是不會(huì)改變的。在《首先，打破一切常規(guī)》（作者馬庫(kù)斯。白金漢，柯特?？品蚵┻@本書(shū)里對(duì)此有詳細(xì)的描述。他們的理論是：首先，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的才干。其次，每件工作都應(yīng)該由有才干的人來(lái)做，因?yàn)?，有才干的人工作效果?huì)大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。

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