管理績效推行的十大困擾（三）

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第七大困擾：考評者的主觀影響;
    在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。
    我有一個客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個重要部門的部門經(jīng)理。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。這些都對考評的有效性有影響。
    另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問我，“曹老師，我們的結(jié)果全都是良，怎么辦?”
    實際上，這些企業(yè)并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結(jié)果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去。
    考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?你們做得到嗎?我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。幾個孩子下來，對不同的子女，父母的態(tài)度會有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)?怎么訂標(biāo)準(zhǔn)?
    比如在酒店做考評，要評判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良?首先，什么叫“好”?因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個指標(biāo)就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良;但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進門時，有沒有主動提行李;幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。
    第八大困擾，考評結(jié)果運用不良;
    考評結(jié)果運用不良，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務(wù)一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。
    我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結(jié)時說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。
    我問，你這個績效管理怎么運用的呢?
    他們說，不運用。
    我說，你不運用誰會在乎啊?
    后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊?加班。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。
    大家都特別都在乎這個。
    一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。
    所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。
    另外有一家集團公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此一刀切呢?可見簡單運用也是不合適的。
    那么，究竟該怎么運用?
    第一個，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中會發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。試運行多長時間呢?一般我們建議3個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。
    第二步，初步試用。頭3個月也許考評結(jié)果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響，在4-6 個月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。
    第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就可以正式運用，可以動真格的了。這時績效管理的作用要強烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。
    第九大困擾，缺少績效分析;
    企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。
    實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。
    另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么?
    第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標(biāo);
    第二個是績效實施，
    第三個是績效考核，該干的活干得如何。
    第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。
    那么，應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善?
    主要是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體;不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。
    第十大困擾，迷信
    做了這么多年的管理顧問，經(jīng)常會有些人問我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽這話就反對，實際上，企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個崗位的 SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實實地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術(shù)”。
    但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面：
    第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗，經(jīng)驗主義。過去成功的經(jīng)驗固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣;不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗一定可以借鑒，但不能迷信。
    第二，迷信明星企業(yè)。
    海爾好不好，很好;華為好不好，非常好;富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。

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