用“特別待遇”留住人才下

在員工福利上，實(shí)際情況并非如《海底撈，你學(xué)不會(huì)》里寫得那么美好，有傳說一個(gè)海底撈服務(wù)員月薪能達(dá)7000元。但經(jīng)過相關(guān)媒體的實(shí)地調(diào)查，服務(wù)員最高的才2400元左右，做外賣的服務(wù)員會(huì)高些。而領(lǐng)班最多也就3000多元的工資。不過，員工的住宿條件相對(duì)較好。此外，海底撈有對(duì)一部分員工父母和子女的安撫政策，一般每月能有2000元補(bǔ)貼，由海底撈公司直接發(fā)給員工父母。
    這些很“中國(guó)化”的特別待遇，外資企業(yè)很難做到。有必要提及的是，IBM的福利在業(yè)內(nèi)其實(shí)一直都是中規(guī)中矩，但他的優(yōu)勢(shì)在于和客戶進(jìn)行福利互換，通過這樣的一些方式給員工帶來好處并留住關(guān)鍵人才。這種置換的方式執(zhí)行起來相當(dāng)靈活和本土化，例如IBM上海公司的員工，每到春節(jié)前都會(huì)獲得“來一份”炒貨的特別優(yōu)惠。
    特別待遇在國(guó)外
    越來越多的公司管理者們發(fā)現(xiàn)，關(guān)心員工絕不僅僅是給員工打幾個(gè)電話、發(fā)幾封電子郵件、陪某個(gè)部門的員工吃頓午餐這么簡(jiǎn)單?？纯锤嘀袊?guó)以外的企業(yè)在這方面是如何做的吧。
    在美國(guó)，為了不讓有價(jià)值的員工流失，公司提供了一對(duì)一的職業(yè)規(guī)劃，并且為員工的父母和配偶提供援助。
    印度公司為吸引和挽留頂尖人才采取了諸多特殊的措施，信息系統(tǒng)技術(shù)公司的Mysore園區(qū)在一塊占地334英畝的土地上矗立著一座復(fù)式大劇院，其外形好似雄偉的白色廟宇，此外還有4個(gè)大食堂、96個(gè)類似于酒店的迎賓房以及由體育館、游泳館和8道保齡球館組成的現(xiàn)代化活動(dòng)中心。2010年，這家外包公司對(duì)2萬名受聘人員進(jìn)行了全方位培訓(xùn)，其內(nèi)容從軟件編程到團(tuán)隊(duì)合作，幾乎無所不包。公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大將使其培訓(xùn)人數(shù)增長(zhǎng)一倍。
    滿足較高的職業(yè)期望絕非易事。
    就在幾年前，IBM、微軟、惠普和可口可樂只需憑借自己的名聲就能吸引到印度最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。“現(xiàn)在，跨國(guó)公司的人才正逐步流失，因?yàn)樗鼈儗?duì)職業(yè)發(fā)展做出了虛假承諾，”Manpower公司印度辦事處負(fù)責(zé)人蘇曼。巴蘇說。一些公司發(fā)展速度非?？欤虼?5歲的上司管理23歲的下屬、而23歲的下屬管理21歲的員工在這里已是司空見慣。但是隨著印度技術(shù)服務(wù)業(yè)的不斷成熟，印度已經(jīng)無法保證繼續(xù)保持如此快速的發(fā)展。于是，公司開始尋找能夠?qū)崿F(xiàn)宏偉藍(lán)圖的創(chuàng)新型辦法。
    位于海德拉巴的薩蒂揚(yáng)軟件技術(shù)有限公司的員工總數(shù)在4年里從9000人增長(zhǎng)到4.2萬人，與此同時(shí)，公司的年均銷售額增加了兩倍多，達(dá)到14.6億美元。
    對(duì)于像2003年進(jìn)入薩蒂揚(yáng)的卡爾蒂克揚(yáng)。納塔拉詹這樣的工程師來說，這一切意義非凡?，F(xiàn)在，32歲的他領(lǐng)導(dǎo)著一支20人的小組設(shè)計(jì)廚房電器和航空零部件。他的辦公室里懸掛的證書表明，他已經(jīng)完成了質(zhì)量控制、全球領(lǐng)導(dǎo)力等方面的國(guó)際培訓(xùn)項(xiàng)目。他說，美國(guó)大IT公司經(jīng)常向他發(fā)出邀請(qǐng)，但他認(rèn)為自己在薩蒂揚(yáng)會(huì)有更好的發(fā)展。納塔拉詹說：“我可以馬上就讓我的工資增加一兩倍，但是我實(shí)現(xiàn)這個(gè)飛躍的同時(shí)也停止了學(xué)習(xí)。我可不想躺在安樂窩里。”
    與員工家屬建立聯(lián)系也許是公司培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的最廉價(jià)的辦法。薩蒂揚(yáng)和其他公司鼓勵(lì)員工的父母來工作場(chǎng)所參觀。一旦薩蒂揚(yáng)決定聘用某位員工，公司會(huì)打電話或致函通知員工的父母，以表示感謝。曾在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）工作多年、現(xiàn)在負(fù)責(zé)管理薩蒂揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)學(xué)校的埃德。科恩說：“在這里，公司需要費(fèi)盡周折才能確保員工安心工作。
    費(fèi)力卻不討好
    韜睿惠悅一項(xiàng)針對(duì)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)乃至CEO的調(diào)研顯示，管理者認(rèn)為實(shí)施特別待遇的最大兩項(xiàng)挑戰(zhàn)是：第一，如何控制投入成本；第二，如何提高員工對(duì)特別待遇的感知度和滿意度。
    另一項(xiàng)該區(qū)域的研究則著眼于企業(yè)在特別待遇方面的成本占到薪酬總開支的比例，絕大多數(shù)公司都在20%、30%以上，中國(guó)這個(gè)比例還會(huì)更高，算上四險(xiǎn)一金、補(bǔ)充福利等，實(shí)際上中國(guó)企業(yè)，包括在華的外企為特別待遇的支出可達(dá)薪酬總成本的40%以上?？闪钊诉z憾的是，超過一半的員工根本不知道這一點(diǎn)。這也意味著，公司其實(shí)做了很多事每年都在增加特別待遇的成本，但員工并未因此領(lǐng)情。這是目前困擾著眾多公司管理者和人力資源專業(yè)人員的一大難題。
    毫無疑問，特別待遇面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何將福利支出有效性最大化，這是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，包括整套方案的有效設(shè)計(jì)、溝通、決策、技術(shù)運(yùn)用、成本控制、保險(xiǎn)條款等各個(gè)角度的考量。
    首先，溝通是令特別待遇項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素。企業(yè)已經(jīng)花了20~40%的錢來做特別待遇，而為員工溝通只需付出1~2%就可達(dá)到事半功倍的效果。我們要把特別待遇計(jì)劃包裝起來，把它當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品那樣向員工去推廣去營(yíng)銷，讓其內(nèi)容和信息從醒目的“外觀”或“品牌”效應(yīng)中得以彰顯。
    其次是技術(shù)層面，它既是實(shí)現(xiàn)溝通的手段，也是特別待遇日常管理的重要組成。例如，一個(gè)整體的特別待遇管理系統(tǒng)可能包括咨詢電話、網(wǎng)站、郵件、軟件平臺(tái)等。它既能幫助員工了解特別待遇具體包含項(xiàng)目、金額、時(shí)限等內(nèi)容，也有助于福利管理專員在日常管理中及時(shí)掌握賬戶信息。對(duì)于薪酬福利經(jīng)理，這套系統(tǒng)有助于他們分析不同員工群體對(duì)福利的參與程度和參與內(nèi)容的區(qū)別；而對(duì)于HRD和CFO，還可進(jìn)一步獲得根據(jù)國(guó)家、地區(qū)細(xì)分的分析，這些信息都將在控制成本、增強(qiáng)投入產(chǎn)出比方面起到重要作用。
    需要再次強(qiáng)調(diào)的是，特別待遇不是彈性福利，而是指某一項(xiàng)福利，它是企業(yè)福利優(yōu)化的一部分，包括 1. 從企業(yè)的角度，包含福利在內(nèi)的獎(jiǎng)酬計(jì)劃是否與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合并推動(dòng)績(jī)效；2. 從員工的角度，是否有助于提升他們的滿意度，為其生活方式帶來正面的改變；3. 從成本和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，是否有效得到控制。
    誰來推動(dòng)特別待遇的實(shí)施？
    通常這些項(xiàng)目都交由人力資源部實(shí)施，也有的企業(yè)會(huì)成立專門的部門，例如GE就有專門的薪酬福利部負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，這是一個(gè)設(shè)在人力資源部下面的部門。所以，某種意義上特別待遇的關(guān)鍵不是企業(yè)投入多少錢、由誰來做，而是有沒有心去做。而且很多特別待遇實(shí)施的不錯(cuò)的企業(yè)，往往不是由人力資源部牽頭驅(qū)動(dòng)的，而是一種自下而上的行為，由CEO或高管來推動(dòng)實(shí)施。
    “一些民企甚至設(shè)立了組織部，由組織部負(fù)責(zé)特別待遇的制訂與實(shí)施。某種意義而言，錢是次要的，關(guān)鍵是如何給到員工想要的東西。”楊軍說道。
    不同類型、規(guī)模的公司可以為員工提供創(chuàng)新型的福利，這樣的福利創(chuàng)新完全可以由幾個(gè)部門協(xié)作共同推動(dòng)，例如前段時(shí)間一家公司給員工提供的特別待遇是給一定級(jí)別員工提供車身帶有公司LOGO的汽車，員工有5年免費(fèi)使用權(quán)。這項(xiàng)活動(dòng)就是由該公司市場(chǎng)部發(fā)起的。試想，駕駛著這樣的車出行，一方面可以為公司做廣告宣傳，另一方面也能體現(xiàn)公司對(duì)員工的認(rèn)可，真是一舉兩得。
    但楊軍并不認(rèn)為規(guī)模較小的企業(yè)在實(shí)施特別待遇項(xiàng)目上具有特別的優(yōu)勢(shì)。他說，從薪酬福利的整體架構(gòu)來看，小型創(chuàng)業(yè)型公司固然靈活，從無到有的過程比較容易實(shí)現(xiàn)，但這一過程也會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)，很多特別待遇一方面是內(nèi)部人力資源部牽頭，但產(chǎn)品服務(wù)則由外部公司提供，小型公司不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，外包服務(wù)公司不愿意為這類企業(yè)提供產(chǎn)品服務(wù)。盡管小型創(chuàng)業(yè)型公司在股票、股權(quán)方面有其靈活性，但成體系成氣候的特別待遇是小公司無法實(shí)現(xiàn)的，比如大型公司一年為員工提供2000輛汽車的租賃服務(wù)，這樣便可以實(shí)現(xiàn)定制化和規(guī)?；?wù)，而小型公司很難有這種采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。