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CEO與HR:向左走向右走

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HR從九十年代初進(jìn)入中國(guó),伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)二十年增長(zhǎng)演變,其重視化程度越來(lái)越高,效應(yīng)在不斷體現(xiàn),應(yīng)用范圍不斷深化,在一些企業(yè)已經(jīng)取得很好效果。
    HR不管是由傳統(tǒng)政工事務(wù),行政角色或其它打雜人員轉(zhuǎn)變而來(lái)還是真正現(xiàn)代人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員,將來(lái)在企業(yè)里都將擔(dān)當(dāng)起“員工關(guān)系管理者,變革推動(dòng)者,戰(zhàn)略伙伴”等一系列重要角色,HR因而在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)管理中將占據(jù)核心地位。
    然而,這種高度化的轉(zhuǎn)變過(guò)程總是艱巨而漫長(zhǎng)。HR每日面對(duì)的仍是大量招聘錄用,薪資核算,勞動(dòng)合同,員工糾紛等日常事務(wù)處理等。工作瑣碎性則難以體現(xiàn)HR的系統(tǒng)性,也難以體現(xiàn)HR的價(jià)值。
    HR部門(mén)總是對(duì)企業(yè)自身問(wèn)題深有感觸,他們深知自身的重要性。在知性和專(zhuān)業(yè)方面,他們可以清楚地看到很多困擾企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題與瓶頸,并且希望獲得直接進(jìn)行調(diào)整改善的權(quán)力。但處在發(fā)展期的中小企業(yè),特別是民企,大都重業(yè)務(wù),重技術(shù)和市場(chǎng),由于對(duì)人力資源管理重視程度不夠,所以HR的專(zhuān)業(yè)人員會(huì)深有感慨:“本想來(lái)這里一展身手,最后發(fā)現(xiàn)自己只是個(gè)打雜的。或者部門(mén)設(shè)置形同虛設(shè),束手束腳,無(wú)法發(fā)揮專(zhuān)業(yè)HR的功能”。
    另外:中國(guó)多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略層面是有缺失的,所以在人才戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)也是同樣,許多老總們自己都沒(méi)弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急,缺失清晰的戰(zhàn)略方向,根本不知道將來(lái)的人才戰(zhàn)略該如何統(tǒng)籌,如何科學(xué)的選人,用人和留人,當(dāng)員工流動(dòng)性大或人才目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時(shí),最后將責(zé)任都推到了HR的頭上。
    HR是核心部門(mén),不可或缺,但現(xiàn)狀是很多HR被邊緣化,或形同虛設(shè),這個(gè)時(shí)候:CEO與HR之間分歧與不搭調(diào)便顯露無(wú)疑。
    1:CEO不重視HR
    很少有企業(yè)家是HR出身或精于HR,而且很多企業(yè)家不是靠管理,而是靠經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),靠打拼和市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)起家的。以往成功的經(jīng)驗(yàn)使高管們很少意識(shí)到人力資源所發(fā)揮的絕對(duì)重要性,所以也不認(rèn)可企業(yè)的人力資源可能通過(guò)管理而為公司增添價(jià)值。
    同理,有些企業(yè)雖然有人力資源部門(mén),但是部門(mén)里面沒(méi)有安插專(zhuān)業(yè)人才,無(wú)精兵強(qiáng)將,很多是從事行政或其它角色轉(zhuǎn)變而來(lái),所以專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng),其功能也就無(wú)從發(fā)揮。這樣的情形在中小型民營(yíng)企尤為普遍。
    2:CEO不理解HR
    有些CEO會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為HR是關(guān)系企業(yè)文化建設(shè)的,更有些CEO認(rèn)為HR是應(yīng)付法律與行政雜務(wù)的,還有些CEO則認(rèn)為HR“只是負(fù)責(zé)招聘而已”或是“只抓好績(jī)效薪酬就好了”。這種觀(guān)念致使企業(yè)的HR管理喪失系統(tǒng)性:招聘(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容),培訓(xùn),績(jī)效,薪酬福利,員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等六大運(yùn)營(yíng)模塊,在籌劃階段就支離零散,實(shí)施的時(shí)候更是像斷線(xiàn)的珠子,撿起這個(gè),丟了那個(gè)。
    3:CEO不認(rèn)可HR效益價(jià)值
    HR非直接盈利部門(mén),其效應(yīng)不是銷(xiāo)售或生產(chǎn)部門(mén)的成果那樣能立竿見(jiàn)影,而是間接性促進(jìn)組織管理,改善員工態(tài)度和行為,提高全面績(jī)效,或控制人力資本來(lái)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
    但由于這些成果的體現(xiàn)是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程,所以CEO對(duì)HR的建設(shè)與投入積極性不高。導(dǎo)致HR部門(mén)價(jià)值無(wú)從發(fā)揮。
    細(xì)解其中原由,HR目前現(xiàn)狀問(wèn)題:
    1:HR的非系統(tǒng)運(yùn)作
    六大模塊需要各自分工協(xié)作,才能發(fā)揮效力,如果在企業(yè)內(nèi)部,HR人員結(jié)構(gòu)不完善,結(jié)構(gòu)不合理,那HR運(yùn)作系統(tǒng)自然就會(huì)紊亂,招聘錄用,薪資核算,勞動(dòng)合同,員工糾紛等問(wèn)題就會(huì)疲于應(yīng)付,而不能真正發(fā)揮HR的系統(tǒng)作用。
    2:HR在戰(zhàn)略高度上缺陷
    HR在實(shí)踐中必須對(duì)公司的戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)都要有一定的了解認(rèn)識(shí),才能發(fā)揮作用。目前大多數(shù)從事HR的人,哪怕是科班出身的,不論從背景還是資歷都達(dá)不到這樣的高度。
    后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門(mén)之外,甚至出現(xiàn)個(gè)別HR為了凸現(xiàn)本部門(mén)的重要性,利用手中的“權(quán)力”拖后腿。隨之而來(lái)的后果可想而知。
    3:HR在理念,模式和工具上生搬硬套
    HR的很多理念和工具源于西方國(guó)家,在實(shí)際運(yùn)用的過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)生搬硬套的現(xiàn)象,不顧及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,文化差異,員工素質(zhì)等實(shí)際情況,不但在實(shí)施過(guò)程中耗費(fèi)人,財(cái),物力,而且有可能令企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策,最終令眾人更加排斥HR。
    4:HR的天花板
    放眼望去,CEO基本都是營(yíng)銷(xiāo),財(cái)務(wù),或技術(shù)背景的人來(lái)掌印,能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而,到了CHO就似乎遇到天花板,有地方去就跳,沒(méi)有地方可去就緊緊抓住現(xiàn)有的,不求有功,但求無(wú)過(guò)。
    如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理,主動(dòng)出擊解決問(wèn)題,則需要首先幫助HR打破天花板意識(shí)。
    現(xiàn)代型企業(yè),人才是資源,更是資本,但“以人為本”在企業(yè)內(nèi)不能只是一句口號(hào),尤其是助力人才戰(zhàn)略達(dá)成,企業(yè)內(nèi)部組織體系管理,管理的實(shí)效化,要必須拿出具體措施和方案,方顯HR運(yùn)營(yíng)的高價(jià)值。
    所以:以HR為核心,建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一體化,讓HR更好的在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)中體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值,發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì),這才是重要舉措。

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發(fā)布:2007-06-25 15:38    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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