如何能讓人力資源管理標(biāo)本兼治？

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人力資源管理成為企業(yè)管理中的重中之重很大程度上是由于國內(nèi)人才市場的競爭日益激烈化導(dǎo)致的，越來越多的企業(yè)開始意識到企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢就在于對人的培養(yǎng)和管控，而提升企業(yè)人力資源管理水平，已成為國內(nèi)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

因此很多企業(yè)投入了大量的人力、財力，開展了包括員工能力素質(zhì)培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等專業(yè)企業(yè)培訓(xùn)項目，但實施效果卻往往不是很理想，這也最終導(dǎo)致了企業(yè)提升總體管理水平和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的效果不佳。

1.打造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略才是人力資源管理的前提

很多企業(yè)的管理層認(rèn)為組織架構(gòu)在企業(yè)變革中是首要的工作。這或多或少由于組織架構(gòu)涉及到權(quán)力的分配，誰向誰匯報等問題。而這造成的影響是：組織架構(gòu)先行，而經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績效評估及信息技術(shù)等需要因組織架構(gòu)的改變而改變。

這其實是本末倒置的做法，由于缺乏依據(jù)往往造成了企業(yè)因人設(shè)公司、設(shè)崗位，結(jié)果企業(yè)機(jī)構(gòu)越來越臃腫。一個成功的企業(yè)變革方式，組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定。

在組織行為層面，企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根源。通過企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖明確企業(yè)的愿景、使命、價值觀及核心競爭因素，再根據(jù)核心競爭因素推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)明確了，才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。

2.對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估

業(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)。在企業(yè)建立了清晰、高效的流程之后，再通過部門的設(shè)置和崗位的設(shè)置來實現(xiàn)流程的產(chǎn)出并控制流程的風(fēng)險。

如果把流程比做許多條貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈，那么不同的崗位就是使整條鏈得以順利運轉(zhuǎn)的聯(lián)結(jié)點，而在每個聯(lián)結(jié)點上根據(jù)需要可能存在一個或多個員工。通過這種系統(tǒng)的方案，企業(yè)就將崗位同流程緊密聯(lián)系起來，使崗位設(shè)置有據(jù)可依，從而解決了“一人一崗”或“因人設(shè)崗”的問題。

3.薪酬福利和激勵機(jī)制的建立

人力資源管理要明確員工的能力素質(zhì)要求，其中包括和企業(yè)核心競爭因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì)，以及針對不同部門業(yè)務(wù)性質(zhì)所需的專業(yè)能力素質(zhì)，通過采用崗位評估模型，通過對崗位評估要素的考量，評估不同崗位的“相對價值”，從而設(shè)立績效管理體系。

根據(jù)績效考評的結(jié)果，結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵機(jī)制，從而將薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來。

只有一個良好的系統(tǒng)配以完善的解決方案才能更有效地將人力資源管理的方方面面整合起來。目前許多企業(yè)有人力資源系統(tǒng)，但是其人力資源系統(tǒng)沒有與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)信息集成，只有將人力資源和其他業(yè)務(wù)流程信息集成的系統(tǒng)才能真正幫助企業(yè)達(dá)到國際化的人力資源管理水平。只有這樣才能做到標(biāo)本兼治，有效提高企業(yè)管理水平和企業(yè)競爭力，讓國內(nèi)企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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