企業(yè)的人才聯(lián)接管理模式

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最近與一些企業(yè)的中層管理者溝通時(shí)，他們常抱怨現(xiàn)在的年輕員工對(duì)企業(yè)忠誠度明顯降低，員工離職率居高不下。而據(jù)德勤的一項(xiàng)專門針對(duì)企業(yè)年齡30歲以下（俗稱“80后”）的員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的認(rèn)同度的研究表明，這些員工對(duì)其中的“責(zé)任、奉獻(xiàn)、敬業(yè)”的認(rèn)同，明顯低于對(duì)“成長，收益，快樂”的認(rèn)同程度。這樣的調(diào)查結(jié)果或許讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更加失望了。

如果站在一個(gè)中立的立場，這其實(shí)是可以理解的，前者的價(jià)值觀是從企業(yè)受益角度提出的，而后者則是從員工利益角度思考的。這樣的結(jié)果，也反映出老板與員工在企業(yè)文化認(rèn)同的觀念上有所差異。通常來講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在講文化的時(shí)候喜歡強(qiáng)調(diào)“員工的忠誠度”，既員工對(duì)組織的忠誠與信任。而員工對(duì)這種提法從開始的接受，到無動(dòng)于衷，到現(xiàn)在開始出現(xiàn)逆反心理了。相比這種單一的忠誠，我們認(rèn)為“雙向忠誠”似乎更為公平和有助于企業(yè)文化管理提升。因?yàn)閱T工是企業(yè)不可分割的重要組成部分，員工的價(jià)值觀不能被忽略。只有員工的價(jià)值觀與企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀緊密融合，才會(huì)呈現(xiàn)出老板們所期待的員工“忠誠度”。其實(shí)，筆者更愿意用“人才聯(lián)接度” 來更為精準(zhǔn)描述“雙向忠誠度”的內(nèi)涵。

為了進(jìn)一步闡述，并具體落實(shí)這一理念。德勤提出“人才聯(lián)接（connection）模型”的概念。“人才聯(lián)接模型”具體包括三方面的聯(lián)接，也即企業(yè)可以從三個(gè)方面加強(qiáng)“人才聯(lián)接度”。

首先是“人與人的聯(lián)接”，主要指企業(yè)通過一系列的機(jī)制，加強(qiáng)員工之間的溝通，合作和互助，以加強(qiáng)員工與員工之間縱向和橫向的聯(lián)接。

這種作法在很多大型外企被廣泛采納，如p&g，德勤，惠普等等。以某公司為例，該公司在華擁有近萬名員工，且每年都有近千名新人加入。員工分布在14家全國各地辦事處。如此規(guī)模的分散型組織，加強(qiáng)員工之間的聯(lián)接顯得尤為重要。該企業(yè)為員工設(shè)立了“工作伙伴（buddy）”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)師（counselor）”的輔導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制，并且建立與之配套的有效的跟蹤、評(píng)價(jià)與反饋體系。buddy通常是與該員工同級(jí)別并擁有一定的在該企業(yè)服務(wù)時(shí)間與經(jīng)驗(yàn)的同事，buddy可以將公司的行政管理體系，如報(bào)銷流程，人事政策，培訓(xùn)機(jī)制以及企業(yè)文化觀等，進(jìn)行細(xì)致的說明及傳授，使得新人能夠盡快融入環(huán)境而不至于產(chǎn)生疏離感。counselor則多是該新入職同事的直接上級(jí)或更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者，通過多種形式的輔導(dǎo)溝通，使得新同事明確自身責(zé)任，考核指標(biāo)以及未來職業(yè)發(fā)展方向，并及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，起到上傳下達(dá)的作用。盡管工作伙伴和學(xué)習(xí)導(dǎo)師都沒有對(duì)該員工直接的行政管理權(quán)限，但員工通過與她們的接觸，可以在實(shí)際工作中看到、學(xué)到對(duì)自己有用的知識(shí)與技能并清晰認(rèn)識(shí)到自己在組織中的價(jià)值，以及組織對(duì)自身的要求?？梢哉f，這個(gè)機(jī)制的有效發(fā)揮，對(duì)加強(qiáng)該公司的凝聚力起到非常關(guān)鍵的作用。

“人才聯(lián)接”的理念促進(jìn)員工拓展其能力，并鼓勵(lì)他們積極地從主管和同事那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。麻省理工學(xué)院的一項(xiàng)研究進(jìn)一步證實(shí)了這個(gè)機(jī)制的價(jià)值。該項(xiàng)研究顯示，員工在被問及“在什么情形下，你學(xué)到的東西最多？”，有67%的人回答“通過與工作伙伴一同任務(wù)時(shí)”，只有20%的人回答是“個(gè)人做研究時(shí)”，不到2%認(rèn)為是“通過工具書或公司資料時(shí)”。

其次是“人與公司愿景的聯(lián)接”，即讓員工感覺到對(duì)公司愿景與使命的認(rèn)同，并且產(chǎn)生在此工作的成就感。

我們在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，通?？吹竭@樣的情境：企業(yè)老板信心滿懷，提出“爭創(chuàng)一流”，“標(biāo)桿企業(yè)”，“上市”等宏偉藍(lán)圖目標(biāo)，而需要推動(dòng)這些目標(biāo)達(dá)成的企業(yè)員工卻對(duì)此反應(yīng)平淡，并無強(qiáng)烈意愿，并小聲嘀咕“這與我何干”。事實(shí)上，企業(yè)文化的傳統(tǒng)理論都認(rèn)為，企業(yè)文化就是老板的文化，個(gè)人利益應(yīng)該服從集體利益。這個(gè)理論的成立有一個(gè)前提，即員工不參與或只是被動(dòng)參與企業(yè)管理。如果過于強(qiáng)調(diào)老板的價(jià)值觀，員工會(huì)覺得只是在為老板打工，是為老板實(shí)現(xiàn)愿景和使命，與自己無關(guān)。這顯然不利于增強(qiáng)員工的忠誠度。“人與公司愿景的聯(lián)接”就是促使公司在形成企業(yè)文化，愿景和使命時(shí)，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的收益。

為達(dá)成這一目標(biāo)，公司應(yīng)建立有效的溝通機(jī)制，通過各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關(guān)聯(lián)的。此外，企業(yè)也應(yīng)加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯通道建設(shè)，使員工清晰的看到屬于自己的職業(yè)規(guī)劃及晉升通道。

比如筆者曾經(jīng)提供過咨詢服務(wù)的某大型家電集團(tuán)，其擁有完整的員工職業(yè)發(fā)展通道和任職資格管理體系，可以讓員工顯而易見的看到自身在公司的發(fā)展前景。該公司還設(shè)計(jì)了關(guān)鍵崗位接班人培養(yǎng)計(jì)劃，讓員工看到公司在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張，業(yè)務(wù)多元化，以及國際化的發(fā)展藍(lán)圖中，為員工提供了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。

利益捆綁及共享機(jī)制是實(shí)現(xiàn)“人與公司愿景的聯(lián)接”的另一重要舉措。某通訊高科技企業(yè)職工持股的模式在全國頗具領(lǐng)先性。根據(jù)資料顯示，持有該公司股份的員工平均每年分紅收益率高達(dá)每股0.7元，投資回報(bào)率達(dá)70%.顯然，“有產(chǎn)者有恒心”，持有部分公司股份，真正實(shí)現(xiàn)了“公司發(fā)展我受益”，此舉極大的加強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。

最后是“人與公司資源的聯(lián)接”，即盡量向員工開放公司的資源平臺(tái)，鼓勵(lì)內(nèi)部專家與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，建立e-learning及知識(shí)管理平臺(tái)，讓員工在遇到困難時(shí)能很容易的獲取公司的支持。

為了做好相關(guān)人力資源管理工作，企業(yè)的做法各異，很多高科技公司建立內(nèi)部技術(shù)論壇或bbs，員工可以在論壇提出問題，隨后總能在公司找到。 

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