項目是“談”成功的

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某個項目將來是否成功，最好的晴雨表就是看一些重要談話進(jìn)行得如何。在整個項目過程中都要開展這些談話，但是人們往往沒有做到。
　　更重要的是，研究還表明，如果領(lǐng)導(dǎo)者能確保員工在五個極為常見但多半又被忽略的問題上進(jìn)行討論的話，他們就可以大大提高公司執(zhí)行高風(fēng)險項目的能力。
　　五種關(guān)鍵談話
　　關(guān)鍵談話一：我們的計劃是否實事求是？
　　項目管理人員由于受到各方干系人的壓力，在確定項目的最終期限、項目范圍、交付成果和項目預(yù)算時很少或根本不顧及有關(guān)實際需求的嚴(yán)酷現(xiàn)實。在另外一些情況下，他們會根據(jù)事實做出估算，但到頭來還是沒有把這種估算當(dāng)回事。無論哪種情況，結(jié)果都是一樣，就是一開始就訂立了一堆不切實際的項目目標(biāo)。
　　有意思的是，項目的成敗取決于項目小組是否有能力有效地同不切實際的承諾進(jìn)行抗?fàn)?。但問題是，員工在受到缺乏事實根據(jù)的計劃的影響時，只有不到七分之一的人可以在開展這種非常關(guān)鍵的對話方面做得比較成功。這種結(jié)果是可以預(yù)見到的。如果這種關(guān)鍵對話無果而終，那么有82% 的可能性是項目會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超支，或大大延期，或質(zhì)量欠佳。
　　關(guān)鍵談話二：項目發(fā)起人是否支持？
　　研究表明，有65%的項目經(jīng)理經(jīng)常面臨發(fā)起人擅離職守的問題。有些發(fā)起人就是對項目漠不關(guān)心，有些人則在項目管理方面缺乏能力。
　　但是無論什么原因，問題必須要討論才能解決。大約有半數(shù)項目經(jīng)理會嘗試提出他們所擔(dān)憂的問題，但是能夠堅持以解決問題的方式和發(fā)起人進(jìn)行關(guān)鍵討論的人只有不到五分之一。除非這種談話的分量足夠重，可以使發(fā)起人回心轉(zhuǎn)意，否則項目定將失敗無疑。
　　關(guān)鍵談話三：我們是否恪守流程？
　　位高權(quán)重的干系人和高層領(lǐng)導(dǎo)者常常避開正式的決策、規(guī)劃和排列優(yōu)先事項的流程。他們需要什么就要得到什么，不愿意受實際情況的拖累，所以才避開流程行事。其結(jié)果經(jīng)常是夸下?？?、大包大攬，而最終又無法令人滿意，自己也被搞得精疲力竭。即使沒有資源，項目也被批準(zhǔn)上馬。項目組成員的工作連連失敗，員工情緒一蹶不振。
　　關(guān)鍵談話四：我們是否做到真實地評估項目的進(jìn)度和風(fēng)險？
　　項目一旦啟動，如果項目組成員沒有如實報告項目風(fēng)險的話，它就有可能步入歧途。有一半以上的項目經(jīng)理都說他們經(jīng)常會面對這樣的問題。項目參與者常常不愿承認(rèn)他們可能交付不出應(yīng)該交付的成果，并且需要更多時間，而是指望其他有問題的小組首先提出來。誰先提出來，造成項目延誤的責(zé)任就歸誰。 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　這樣，項目小組沒有進(jìn)行修改目標(biāo)、調(diào)配資源或重新規(guī)劃等方面的工作，因而失去了應(yīng)對問題的機(jī)會。相反，項目繼續(xù)滑向失敗的深淵，而大家都在緊張而默默地觀望著。
　　關(guān)鍵談話五：項目組成員是否盡責(zé)？
有五分之四的項目經(jīng)理都報告說，由于項目組成員開會不來，或不能按時完成工作，或能力不足，項目因此舉步維艱。通常情況下，這些經(jīng)理人在選用人員或撤換低效員工方面沒有任何發(fā)言權(quán)，因而感覺無法訓(xùn)練這些員工。所以，他們不去理會這些員工的低效，而是采取變通辦法避開矛盾。
　　項目組遇到的第二類困難發(fā)生在項目經(jīng)理必須和部門經(jīng)理商量要人來做項目時。這些部門經(jīng)理通常另有工作重點，因而對項目經(jīng)理的需求置之不理。還是那句話，如果項目經(jīng)理無法和不愿放人的部門經(jīng)理展開有效的談話，那么項目是很難取得成功的。
　　五種最佳實踐
　　盡管數(shù)據(jù)顯示只有五分之一的項目經(jīng)理和高管能夠有效地開展這五種關(guān)鍵談話，但是我們也可以把它看作是好消息，因為畢竟有五分之一的人這樣做了。而且通過對這些人的研究，通過對支持他們這種策略性干涉行為的公司進(jìn)行研究，我們可以學(xué)到很多東西。
　　研究結(jié)果是，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助以下五種最佳實踐，來打造一種實事求是的企業(yè)文化，并迅速提高項目的執(zhí)行能力。
　　1.力挺變革。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到，以上五個方面的問題是經(jīng)常出現(xiàn)的，必須向員工表達(dá)這樣一種承諾，就是公司鼓勵更加坦誠的對話。
　　例如，當(dāng)歐德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的時候，一切都糟透了?！皯?yīng)用程序的有效性”降低到了90%的程度。這意味著打電話來反映問題或者抱怨賬單情況的客戶經(jīng)常要么在電話線的那頭等的時間太長，要么還沒有等到問題解決電話就斷了。斯普林特所嘗到的苦果就是客戶怨聲載道，競爭對手漁翁得利。與此同時，歐德的小組在疲于應(yīng)對重大軟件發(fā)布中出現(xiàn)的令人尷尬的質(zhì)量問題。這些軟件本來是為了解決應(yīng)用程序有效性問題的，但是發(fā)布時間常常拖后，軟件死機(jī)情況也是家常便飯。歐德管理的部門可以說是威信掃地。
　　歐德首先采取的一項措施是將手下700人召集起來，然后告訴他們公司正面臨的各種重大問題。他還表示，如果在實施改進(jìn)措施時遇到任何阻力和障礙，他都愿意對之展開坦誠的對話。通過進(jìn)行積極的意見聽取活動，他公開向大家承諾要讓高層管理團(tuán)隊負(fù)起責(zé)任來，甚至把他們年終獎的很大一部分同他們投入在改變與這五種關(guān)鍵談話相關(guān)的行為上的精力掛鉤。