項目經(jīng)理成長曲線與角色價值

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項目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要。靠干，完全不學(xué)，可以出項目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的或者小的項目經(jīng)理，因為你沒有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。

　　項目經(jīng)理是怎么成長起來的呢？比如說一個人適合做項目經(jīng)理，已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，有可能去做項目經(jīng)理了?，F(xiàn)在有一個項目，這個項目可能很大，里面要有第一項目經(jīng)理，還要有幾個幫忙的項目經(jīng)理，這時候把你放進(jìn)去給別人幫忙，其實你并不是真正意義上的項目經(jīng)理。不論大到什么樣的項目，項目經(jīng)理只有一個，即所謂的第一項目經(jīng)理，他是真正集成敗于一身的項目經(jīng)理。別人都會把矛盾集中到他這里，由他來做判斷，承擔(dān)所有的后果。但你可以去做一個不是第一項目經(jīng)理的項目經(jīng)理，通過這個過程，別人來帶你，然后再有一個比較小的項目，把你放進(jìn)去做一個獨立的項目經(jīng)理。在開始時，有人會協(xié)助你，對于一些剛成型的文檔、重要的會議，項目啟動的時候會有一些有經(jīng)驗的上級經(jīng)理或項目經(jīng)理進(jìn)去幫助你。原因很簡單，項目是不允許失敗的，它和科研是兩個概念。目前國內(nèi)在這方面有一定的欠缺，很多公司的研發(fā)和專業(yè)服務(wù)是不分的，或者都是項目驅(qū)動性的“研發(fā)”，沒有真正面向產(chǎn)品的研發(fā)。其實研發(fā)和專業(yè)服務(wù)是兩碼事，研發(fā)是一種投資行為，既孕育著巨大的商機(jī)，也存在戰(zhàn)略和技術(shù)上的失敗風(fēng)險； 但專業(yè)服務(wù)或者說做項目是一種商業(yè)行為，是不允許失敗的，所以不可能讓一個完全沒有項目管理經(jīng)驗的人做項目經(jīng)理。

　　一個合理的公司是不可能讓沒有項目管理經(jīng)驗的人去干賠本賺吆喝的事情，但正如“先有蛋還是先有雞？”的問題一樣，項目經(jīng)理又必須通過干才能被證明和成熟起來，這樣就必須有人去帶，去把關(guān)。

　　麥肯錫寫的《軟件業(yè)成功的奧秘》書中的統(tǒng)計，大多數(shù)的軟件開發(fā)項目都是失敗的，“軟件開發(fā)就是不可能完成的任務(wù)”。對于一個公司來講，在打算去做一個項目開發(fā)的時候，一開始如果你就想過成功與失敗的概率分別是多少，一開始如果你就意識到你很可能是在做一件賠本賺吆喝的事情，那么你在做這件事情的時候就會比較謹(jǐn)慎。一個項目在開始做的時候，會有很多矛盾、爭論，很難說哪一個是對的，哪一個是錯的，大家都會有合理和不合理的地方，但最終總得有一個方案，項目經(jīng)理的威信就是在這個時候發(fā)揮作用的。做項目管理的人往往處于矛盾的焦點上。國內(nèi)目前對于項目經(jīng)理的理解是很差的，一說做項目，大家都想到具體的事情，認(rèn)為做項目管理是應(yīng)用開發(fā)中最沒有用的事情。他們認(rèn)為，從做一個應(yīng)用開發(fā)的項目來講，需求分析需要業(yè)務(wù)人員，設(shè)計需要資深的技術(shù)人員，編碼需要程序員，測試要由大家一起來做，什么事情是由項目經(jīng)理干的呢？沒什么事情！然而，并非如此。項目經(jīng)理的活動是在這些工作之外的，沒有項目經(jīng)理，大家都在那里悶著頭干，干完之后，湊不到一起去，白干了。所以，項目經(jīng)理的工作就是去解決這些問題的。就像是打仗，有沖鋒的，有掩護(hù)的，連長、團(tuán)長不是做這些事情的，但是沒有他們肯定不行。