培養(yǎng)進度計劃系統(tǒng)觀

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　　客戶最關注什么

　　產(chǎn)品質量往往是基本，這是一個默認屬性。但是做到哪個度仍然可以談，所以首先要清楚用戶對質量要求的優(yōu)先級，一般來言可能是可用->易用->性能->安全。這一般叫測試類型，另外就是測試的等級表明測試要達到何種覆蓋率或程度。這些都影響到項目周期。

　　除了默認質量要求，項目周期往往是客戶最為關注的。這個往往并不是經(jīng)過詳細的估算，排完進度了再確定下來的，而是項目一開始往往就由客戶敲定，而項目范圍往往也是在合同就會明確下來。所以跟用戶敲項目周期就顯得很重要了，根據(jù)軟件工程和經(jīng)濟學得出結論是：對于一個軟件項目我們可以考慮投入更多資源來縮短項目周期，但當項目周期縮短到一定度以后，投入再多的資源也沒有用。因此項目經(jīng)理談判的底線為在不考慮人力資源情況下項目能夠達到的最短周期，如果這個最短周期還達不到客戶要求，必須縮減項目范圍而不是犧牲產(chǎn)品質量。

　　項目計劃重點就是通過調(diào)整各個要素，保證項目能夠有8,9成以上的勝算，對于影響到項目成功的全部列入風險和關鍵問題進行跟蹤。項目經(jīng)理在計劃完成后一大半的時間都應該花費在消除不確定性上。項目失敗往往并不是進展過程出現(xiàn)太多異常，而是一開始項目經(jīng)理就不清楚自己有幾層把握，一開始也沒有分析清楚有哪些不確定性和關鍵要素。

　　項目周期敲定了再排進度

　　如果簡單的認為項目周期確定了再排進度就只能是倒排進度，那說明還沒有真正理解各要素的平衡和進度安排的實際含義。項目經(jīng)理往往根據(jù)項目周期倒排不切實際的進度計劃，那導致項目進度延期就是必然的事情了。

　　制定進度前最重要的仍然是根據(jù)人力資源情況和項目周期來綜合考慮生命周期模型的選擇，是瀑布還是增量迭代，這個直接影響到WBS的分解。而WBS中我們又最關心工作包或任務的粒度問題，這個需要和可用的人力資源配合起來，一個功能模塊分解細后可以更多的人力資源參與進來，使更多的任務能夠并行，但無疑會增加前面接口設計和后期集成的工作量。當接口設計和集成工作所花費時間大于開發(fā)任務并行所縮短的時間時候，這個時候就到了分解的最小粒度。在這個粗細粒度間就是可以通過調(diào)配人力資源能夠獲取的最大進度壓縮。

　　在IT項目中由于崗位角色劃分，往往并不適合采用關鍵路徑的方法來預計進度。進度安排關鍵在讓所有人都盡可能早的動起來，在這里可以考慮的思考方式是:來源：考試大的美女編輯們

　　1.關注項目關鍵資源，關鍵資源必須優(yōu)先安排來執(zhí)行關鍵任務

　　2.通過組件細分和迭代，增加后期集成時間，但縮短前期關鍵路徑等待時間來源：www.examda.com

　　3.通過每日構造將測試也迭代起來

　　4.進度緊往往更不該跳過需求和總體設計評審而直接編碼，后期返工往往是災難性的

　　最有效的方法論和過程

　　在裁剪過程的時候，必須清楚的認識到哪些過程元素是保證項目成功的核心要素，哪些是可以省略的。XP方法論對于任何一個功能的開發(fā)仍然是遵循小瀑布，而不是跳過程。一個設計思路可以在紙面設計草圖后就可以開始編碼，后期再形成規(guī)范的文檔，但決定不是說不經(jīng)過設計就開始編碼。需求，DEMO原型，總體架構，數(shù)據(jù)庫設計，評審，項目開發(fā)模式和規(guī)范都是重要的元素，都應該最有效的去發(fā)揮作用。因此以下是可以考慮的關鍵點

　　1.DEMO原型必須和用戶溝通確認，但需求階段技術架構工作可以并行

　　2.需求和架構，數(shù)據(jù)庫必須經(jīng)過評審

　　3.架構或總體設計完成后必須進行培訓，強調(diào)后續(xù)的開發(fā)模式和規(guī)范

　　4.架構開發(fā)不一定要全部完成才能開始后續(xù)工作，但事先要定義清楚接口

　　4.詳設可以出紙面草圖，面對面溝通后即可開始編碼，后期再補規(guī)范文檔

　　5.對于100%要做的不涉及業(yè)務規(guī)則功能可提前編碼，如一些基礎表的維護

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