組織結(jié)構(gòu)設(shè)計困擾探討

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　　1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在還是未來？ 
　　組織結(jié)構(gòu)是保障戰(zhàn)略實施的重要措施，是企業(yè)實現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障。有的企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況；有的企業(yè)為保證組織機構(gòu)設(shè)計的科學(xué)、合理性，年底聘請顧問公司進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，但往往設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)看起來非?？茖W(xué)、系統(tǒng)，企業(yè)卻不知從哪里入手進行調(diào)整，“老虎吃天，無從下口”，最后束之高閣，無法執(zhí)行。 
　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點，設(shè)置相應(yīng)的職能、崗位，改善相應(yīng)的流程，配置相應(yīng)資源，設(shè)置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達到的理想架構(gòu)。理想與現(xiàn)實之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下?lián)碛械娜肆Y源水平、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現(xiàn)實之間規(guī)劃出實現(xiàn)路線圖：即過渡方案。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)一般要設(shè)置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織結(jié)構(gòu)，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、人力資源配備及供給情況設(shè)計而成，可以即時實施的改良組織結(jié)構(gòu)；第二套過渡方案是根據(jù)預(yù)測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設(shè)計，一年后過渡推行的方案。 
　　所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計能支撐未來戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎(chǔ)、人力資源配備及供給情況設(shè)計兩套過渡方案作為實現(xiàn)路線圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現(xiàn)狀，從第一步開始邁起，根據(jù)對手對策，隨時調(diào)整布局。 
　　2、企業(yè)目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系如何？ 
　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標(biāo)，為了達成目標(biāo)企業(yè)必定要開展一系列關(guān)鍵活動（流程）。把流程中工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規(guī)則、方法，構(gòu)成企業(yè)組織架構(gòu)。把部門內(nèi)工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的小環(huán)節(jié)組合成崗位，結(jié)合流程確定流程節(jié)點（崗位）的職責(zé)。 
　　所以，組織結(jié)構(gòu)是將公司目標(biāo)及工作流程轉(zhuǎn)換成具體崗位職責(zé)的媒介。
　　如：公司明年將企業(yè)文化建設(shè)作為重要管理工作之一，但目前組織結(jié)構(gòu)中沒有此項職責(zé)，為保障明年文化建設(shè)有效落實，組織機構(gòu)中必須設(shè)置相應(yīng)部門或崗位，將文化建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體工作任務(wù)、流程，分解到相應(yīng)崗位，轉(zhuǎn)變成崗位職責(zé)。 
　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標(biāo)倒推規(guī)劃出為達成此目標(biāo)需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設(shè)置相應(yīng)崗位和崗位職責(zé)。
　　以上開展人力資源活動的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展一系列人力資源工作，而不是為了設(shè)置工作而設(shè)置工作，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費。 
　　3、研發(fā)團隊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與考核如何開展？ 
　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)采用矩陣制管理。 
　　以團隊來補充職能組織，這是高科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征。知識性組織可以在職能與團隊之間取得平衡。
　　前者作為員工工作的“據(jù)點”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場所”。專業(yè)相近的員工組成一個部門，便于互相學(xué)習(xí)、促進，共同提高專業(yè)技能；項目是知識員工開展工作的場所而已?？荚嚧笫占?BR>　　知識工人的知識越先進，它就越有可能在跨職能團隊中進行工作并做出貢獻，而不是在他自己所在的職能部門中。因為越是先進的知識，必然越是專業(yè)化的。而專業(yè)化的知識，即使不是純粹的數(shù)據(jù)，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結(jié)合在一起，才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產(chǎn)生效果；只有在團隊中，才能轉(zhuǎn)化為成果。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機械研發(fā)部，各部門研發(fā)人員參與項目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績，回歸部門進行討論、分享、總結(jié)、提高。
　　因此，知識型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理，包括員工的考核、培訓(xùn)、發(fā)展及分管專業(yè)知識的積累、分享；另一條則是團隊的軸線，對工作和任務(wù)進行管理，包括項目進度、項目任務(wù)等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。 
　　所以，研發(fā)人員的“老板”（主管），應(yīng)該是他的部門經(jīng)理，項目經(jīng)理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負責(zé)進行，項目經(jīng)理負責(zé)將研發(fā)人員項目期間的表現(xiàn)反饋相關(guān)部門經(jīng)理，作為考核的原始素材之一（同時還會有產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師的反饋信息）。 
　　4、研發(fā)項目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計？ 
　　以微軟公司的研發(fā)項目管理為例，他們實行三權(quán)分立的“三駕馬車”模式。 
　　項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師如同一輛三駕馬車，并列對研發(fā)項目負責(zé)，各自分管不同領(lǐng)域，不存在誰領(lǐng)導(dǎo)誰。項目經(jīng)理主要負責(zé)項目進度；產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品的市場化；架構(gòu)師主要負責(zé)研發(fā)技術(shù)。 
　　研發(fā)人員遇到不同類別的事情向不同負責(zé)人匯報，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師只對各自分管的領(lǐng)域負責(zé)，項目中研發(fā)人員的考核、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人員管理、提升工作由研發(fā)人員所在部門的部門經(jīng)理負責(zé)。 
　　三者成專業(yè)分工、互相配合、互相牽制、民主分權(quán)的管理格局，既有利于項目的進展，也有利于新技術(shù)的充分討論、吸納各方意見。這是目前經(jīng)過大量企業(yè)實踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式。