雷士海外低成本擴(kuò)張之道

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口述／張清宇　整理／本刊記者葉文東　

雷士海外市場拓展的腳步是從2006年邁出的。我是2007年1月加盟雷士的，主要負(fù)責(zé)海外市場營銷。目前，我們在海外的業(yè)務(wù)分為兩部分：光源電器產(chǎn)品是以幫別人做貼牌為主；燈具方面則做自主品牌。近兩年，貼牌和雷士自主品牌都取得了不錯的業(yè)績。

回顧雷士自主品牌在海外的發(fā)展歷程，2007年是學(xué)習(xí)階段，當(dāng)時我們帶著雷士品牌走出去，沒有經(jīng)驗只能自己摸索。第二年就找到了一點方向，業(yè)績有了很大增長，當(dāng)然其中有些泡沫，犯過錯，吃過虧，出現(xiàn)了壞賬收不回、庫存等問題。2009年上半年發(fā)生金融危機時，我們汲取教訓(xùn)，進(jìn)行總結(jié)，到了下半年業(yè)績突飛猛進(jìn)，我們基本上明白海外市場該怎么做了。

差異化市場策略

海外市場究竟怎么做？簡單講，我們把市場主要分為幾大塊：一是英國、美國、澳大利亞等發(fā)達(dá)國家；二是中東、東南亞、印度等發(fā)展中國家，和中國的市場狀況差不多。此外，有些介于兩者之間的市場，如東歐、南非、巴西等。因此，我們就針對不同的市場采取差異化策略。

從全球照明市場的特點來看，在歐美等發(fā)達(dá)國家市場，經(jīng)銷渠道非常成熟，產(chǎn)業(yè)分工很明確，廠家只負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，渠道商專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，如藍(lán)格賽、固安捷等，都是國際著名的工業(yè)電氣產(chǎn)品分銷商，每年的營業(yè)額高達(dá)幾十億歐元或美元，規(guī)模很大，有成百上千的門店。當(dāng)然它們不光經(jīng)營照明產(chǎn)品，還銷售低壓電器、開關(guān)、消防工具等。在歐美市場，飛利浦等行業(yè)巨頭都是通過渠道商銷售產(chǎn)品。發(fā)達(dá)國家的市場其實很簡單，廠家只要把產(chǎn)品做好，不用自建渠道。這和中國的情形完全不同。

在發(fā)達(dá)國家市場，拿英國來說，為什么雷士能在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)增長？因為它的渠道是現(xiàn)成的。我們只要把產(chǎn)品做好，比如比英國本土的產(chǎn)品便宜一點，質(zhì)量做得更好一點。雷士在英國發(fā)展很快，得益于本土化營銷策略，業(yè)務(wù)人員全部是當(dāng)?shù)乩贤?，他們跟客戶的關(guān)系非常緊密。本來雷士的產(chǎn)品就有競爭力，又有良好的合作關(guān)系，很快就進(jìn)入英國主流渠道。英國第一大電器批發(fā)商有500多家門店，雷士已進(jìn)入了其中大約100家門店；英國第二大電器批發(fā)商有差不多500家門店，雷士進(jìn)入了它30%左右的門店。

以前，中國企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，感覺海外消費者會很介意。但我們發(fā)現(xiàn)，渠道商以及消費者都知道NVC是中國的優(yōu)質(zhì)品牌，知道我們的產(chǎn)品是在中國制造的，但他們并不介意。我們的感受是，只要產(chǎn)品質(zhì)量好，價格有優(yōu)勢，就有機會進(jìn)去。從英國市場，我們總結(jié)了一些經(jīng)驗。

第一是低成本擴(kuò)張。雷士在海外一直不像別的公司那樣總想著要去收購、兼并等，其實到現(xiàn)在為止，我們并沒有在海外投入多少資金，屬于低成本擴(kuò)張。對英國市場，我們只在剛開始時投入了一筆錢，收購了一家當(dāng)?shù)毓?。中國企業(yè)收購國外企業(yè)，要有心理準(zhǔn)備，就是國外員工如果對中國企業(yè)不認(rèn)同，人可能全部走光，那么客戶也就跟著走掉了。這樣收購的只是空殼，沒有意義。我們從收購后的第一天就告訴英國公司的員工，我們是中國企業(yè)，我們愿意付出比別人更多的努力，大家共同分享企業(yè)成長的回報和快樂，那些員工其實蠻認(rèn)同給中國企業(yè)打工。在海外擴(kuò)張，不一定要花很多錢，主要是要有理念和創(chuàng)新精神，完全可以低成本來做，效果也會很好。

第二要管好人、財、物。在英國分公司，雷士有兩個負(fù)責(zé)人，一位是從惠州派去的女性主管，專門管貨，負(fù)責(zé)倉庫，保證貨品不出問題。另外有一個在英國生活多年的華人高管，他管人，管錢，不接觸業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就讓老外去做。有老外很疑惑，這個人到底是什么角色？我說是“黨委書記”或“黨支部書記”，老外不懂，我就解釋說是做思想工作的，關(guān)鍵時刻“要聽黨指揮”。這是個形象的比喻。在英國的模式，以后在美國、澳大利亞也可以借鑒，適當(dāng)收購。

本來在2007年我們以為中國產(chǎn)品要做海外市場，最好從東南亞、中東市場做起，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這樣做是錯的。因為在海外，歐美市場比較規(guī)范，渠道都是現(xiàn)成的，做起來簡單得多。反過來，東南亞、中東的問題是沒有渠道，就像雷士當(dāng)初在中國一樣，得自建渠道，因此我們在東南亞采取了代理方式，當(dāng)時我們找了很多合作伙伴。如今看來，有成功，有失敗，感慨良多。一路走過來，我專門進(jìn)行了分析，覺得找的合作伙伴是好是壞很關(guān)鍵—找對了人，就能很快發(fā)展；找不對人，時間和市場就荒廢掉了。這個合適的人，一定要很專業(yè)，一定要做過專業(yè)市場，要有做燈的經(jīng)驗，外行不行，同時要懂得并認(rèn)同中國文化和雷士的企業(yè)文化。

從專業(yè)和文化的要素綜合看，合作伙伴可分為四種情況：第一，專業(yè)和文化都很強，例如澳大利亞，雖然是發(fā)達(dá)國家，但我們采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亞第五大燈具公司，經(jīng)營者是上海人，既認(rèn)同雷士的企業(yè)文化，又對市場很專業(yè)，是目前雷士海外最大的一個客戶。第二，既不專業(yè)，文化又有問題的。2008年，我們與印度一家做光源的上市公司合作，它想介入燈具，就和我們搞了個聯(lián)合品牌，后來非常失敗。原因是它只做光源，沒有做燈具市場的經(jīng)驗，而且對雷士的企業(yè)文化不太認(rèn)同，沒有完全認(rèn)同雷士在中國成功的經(jīng)驗，這樣就必然出問題。第三，雖然專業(yè)，但不認(rèn)同雷士的企業(yè)文化，像俄羅斯的客戶，跟雷士合作多年，很懂得燈具市場，但做事總是不太講誠信，對中國企業(yè)總抱著防范心理，這樣合作難免要出問題。第四，還有一種合作伙伴，像南非、中東的客戶，雖然他們不是很專業(yè)，但很努力，也能借鑒雷士在中國的經(jīng)驗來做，目前做得蠻好，很有意思。

這是我們近年來尋找客戶的經(jīng)驗和方法。找對了合作伙伴，就容易成功。在東南亞市場開拓方面，找到合作伙伴后，就讓他們學(xué)習(xí)雷士在中國的渠道經(jīng)驗。東南亞市場跟中國有點像，只要把雷士在中國的渠道模式適當(dāng)變通就能成功。我們在中東的巴林和東南亞的越南、泰國等國家開了一些專賣店，包括印度，效果很不錯。這個模式需要時間去推進(jìn)和完善，畢竟渠道不是一天兩天就能建起來的。但這條路，照著走下去是不會錯的。

給我們啟發(fā)很深的是巴林，那是海灣地區(qū)最早開采石油的國家，雖然巴林只是一個面積僅為720平方公里的小國，只有幾十萬人口，但是其建筑市場卻充滿了活力。2009年6月份，我們派了兩個員工去巴林。他們在公司做了兩年多業(yè)務(wù)，對雷士的產(chǎn)品和優(yōu)勢很了解，想出去闖一闖。他們既懂市場，又懂產(chǎn)品，在巴林非常勤奮?；艘荒陼r間，他們就把巴林的市場打開了，如今銷售額近千萬元。這讓我們領(lǐng)悟到，在巴林這樣的市場上，把我們的員工派出去開設(shè)分公司，自己運作，也是一條很好的道路。

當(dāng)初我們向巴林派出了兩個人，現(xiàn)在派出了四個人在同一個地方“實習(xí)”，然后讓他們單獨開拓市場。這對員工是個很好的機會，而且發(fā)展的速度會比依靠當(dāng)?shù)卮砀?。這樣只需要投入很少的錢作為流動資金，讓員工自己去干就可以，可能會作為我們未來的第三種營銷模式。

穩(wěn)步擴(kuò)張

經(jīng)過嘗試，我們感悟到，中國企業(yè)進(jìn)軍海外市場時一定要明白，不是所有的產(chǎn)品都適合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在發(fā)展中國家，如果要自建渠道，那么產(chǎn)品線要足夠支撐渠道。回顧雷士在中國為什么專賣店能賺錢，因為它的產(chǎn)品線非常豐富，用戶一進(jìn)專賣店，關(guān)于燈具的照明產(chǎn)品基本上都能買到。產(chǎn)品線足夠長，種類足夠齊全，能夠吸引有實力的承包商、裝修公司來購買。相比較而言，光源電器不適合專門自建渠道。

所以在國外，我們很少做光源電器。我們的第一步不是光源電器，而是燈具，做自主品牌。光源電器只幫別人做ODM。因為在國外，光靠光源電器是無法自建一個渠道的。如果開專賣店，沒用，只能死掉。因為光源電器只是零部件，是要配到燈具里賣出去的。所以從產(chǎn)品上講，在海外市場做專賣店，除了雷士，沒有第二家，因為只有雷士的產(chǎn)品線足夠長，足夠全。這對雷士的海外市場擴(kuò)張是個很大的優(yōu)勢。中國別的照明企業(yè)是不可能這樣做的，因為養(yǎng)活不了渠道，養(yǎng)活不了經(jīng)銷商，他們自然不會盡全力去做。

雷士在海外的產(chǎn)品線，我們分成兩條，也就是有兩類產(chǎn)品，雷士在國外和國內(nèi)的樣本完全不一樣。雷士在海外的產(chǎn)品在國內(nèi)根本不賣，全都是自己開發(fā)的，由英國設(shè)計師負(fù)責(zé)設(shè)計。雷士在英國、美國、澳大利亞、南非有四個項目組，當(dāng)一款產(chǎn)品出來，通過電話會議等形式對圖紙、設(shè)計進(jìn)行討論。每個國家的項目組給出不同的意見，匯總給英國設(shè)計師，最終確定設(shè)計方案后，具體的設(shè)計流程在惠州進(jìn)行。我們每年都有幾個主要產(chǎn)品推出。開發(fā)產(chǎn)品時，我們會在相關(guān)地區(qū)做成標(biāo)準(zhǔn)化，完全按照國外的標(biāo)準(zhǔn)和需求設(shè)計，在中國生產(chǎn)零部件，再到國外組裝。在發(fā)達(dá)市場，產(chǎn)品風(fēng)格是不一樣的：有北美風(fēng)格，這種風(fēng)格的產(chǎn)品銷量很大，和亞洲差不多；英國風(fēng)格，包括英國、澳大利亞等；有德國、法國風(fēng)格；西班牙和意大利的風(fēng)格是一樣的；北歐也有自己的風(fēng)格。雷士在中國開發(fā)的產(chǎn)品，除了供應(yīng)國內(nèi)，同時在中東和東南亞市場銷售。

雷士上市對合作伙伴是個很大的提升。上市以后，雷士針對發(fā)達(dá)國家市場相關(guān)資本主要是想做一些渠道收購，希望在美國和澳大利亞能像在英國一樣成立分公司。2010年上半年，雷士自主品牌在海外的第一大市場是澳大利亞，第二是南非，我們在南非的生意很好。我們在海外有很多著名的工程：菲律賓的母親河改造和車站；迪拜全世界最大的購物中心，里面很多專賣店的燈都是雷士的；南非的德班國際機場等。

以前我們在品牌推廣方面沒有采取什么舉措，最近我們計劃統(tǒng)一NVC的全球品牌形象，暫時還沒有推廣，但未來會一步步地做。在品牌推廣方面，我們一直是比較低調(diào)的。

我們從來不在乎競爭對手做了多大規(guī)模，只要看自己一步步地發(fā)展就可以。2007年8月，我們?nèi)ビ囊患夜?，它在英國西南部一個風(fēng)景如畫的小鎮(zhèn)上。它在英國排名第四或第五位，公司的員工數(shù)量為小鎮(zhèn)人口的一半。我們被從一個小門迎接進(jìn)去，產(chǎn)品總監(jiān)對我們解釋說因為在市場上被中國產(chǎn)品打得很慘，如果我們從大門進(jìn)去，工人看到會有意見，會覺得中國人來就意味著要關(guān)工廠了。2008年12月，那個老板打電話問雷士有沒有興趣把它買下來。那么大的公司，需要投入太多，我們沒有答應(yīng)。后來那個公司破產(chǎn)倒閉了，很多員工就到雷士在英國的分公司工作。所以我們不在意競爭對手做多少業(yè)績，很多企業(yè)因為金融危機而犯錯，我們爭取在海外少犯錯，一步一步穩(wěn)步前進(jìn)。

中國市場競爭太激烈了。海外市場并不復(fù)雜，沒有大家想象的那么可怕，比中國市場好做，大有可為。人們欽佩猶太人，因為他們很聰明，很勤奮，我們要爭取比他們做得更好，因為我們比他們多了個“Made in China”。因為猶太人只是做生意，他們?nèi)鄙僦圃?。我覺得有志于國際化的中國企業(yè)應(yīng)該多到海外嘗試。如果不知道怎么做，那就從外企招一些喝過洋墨水的人。我們希望雷士在海外發(fā)展的隊伍能夠再壯大一點。

雷士需要多久能真正成為世界品牌？我覺得不會太遙遠(yuǎn)。 

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