工程項目管理的PMC模式（二）

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　與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC模式主要具備以下幾個優(yōu)勢：

　第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC項目的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC項目管理的背景，其技術(shù)實力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC承包商一般會在確保項目質(zhì)量、工期等目標(biāo)完成的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC承包商一般從設(shè)計開始到工程竣工為止全面介入項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。

　第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC承包商和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC承包商會針對項目特點(diǎn)組成適合項目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。

　第四，有利于業(yè)主取得中小企業(yè)融資。除了日常的項目管理工作外，PMC承包商還會在項目中小企業(yè)融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC項目管理的公司對國際中小企業(yè)融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主中小企業(yè)融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而中小企業(yè)融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC項目的工程公司來對項目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。

    二、彌補(bǔ)PMC模式不足的幾點(diǎn)建議

　中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢互補(bǔ)的原則。在國內(nèi)采用PMC管理的項目，中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補(bǔ)充修改后供項目使用。

　充分運(yùn)用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗。作為PMC模式聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置、基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目中小企業(yè)融資、項目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗，對此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。

　盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運(yùn)用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。

　管理工作界面要有效。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。

　PMC模式管理工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因為PMC承包商作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔(dān)，因此PMC承包商一定不要過多干涉總承包商的工作。

　PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。

     三、PMC模式面臨的法律問題

　盡管PMC有很多優(yōu)點(diǎn)，但由于長期以來受項目建設(shè)管理陳舊觀念的影響，加上高素質(zhì)項目管理隊伍的缺乏，尤其是配套政策、法規(guī)不到位等因素的制約，PMC模式在我國一直沒有得到普遍的認(rèn)同和較好的發(fā)展。PMC模式推行過程中面臨的法律問題主要有以下幾點(diǎn)。