工程項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)

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戰(zhàn)略性危機(jī)管理

　　當(dāng)前市場上對危機(jī)管理的認(rèn)識與實(shí)踐，從不同角度出發(fā)理解多有不同，本文從網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)方面入手，也就是企業(yè)危機(jī)管理的論述。

　　一、中國危機(jī)管理認(rèn)識誤區(qū)

　　1、危機(jī)管理就是公關(guān)危機(jī)

　　危機(jī)管理涉及面很廣，任何組織都可能存在危機(jī)，政府、企業(yè)、社團(tuán)、個體，因此危機(jī)管理的應(yīng)用層面可以是宏觀，也可以是微觀，但許多人卻誤認(rèn)為危機(jī)管理就是公關(guān)危機(jī)，對危機(jī)的管理也就多數(shù)停留在公關(guān)傳播的領(lǐng)域。企業(yè)最大的危機(jī)是戰(zhàn)略性的危機(jī)，如果是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)，那絕對是致命性的危機(jī)，所以危機(jī)管理首先應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略的層面，其次才是策略的內(nèi)容。例如收購危機(jī)、股權(quán)危機(jī)、資本運(yùn)作危機(jī)等，這是屬于戰(zhàn)略性內(nèi)容，而質(zhì)量危機(jī)、技術(shù)危機(jī)、人才危機(jī)、公關(guān)危機(jī)這是屬于策略層面內(nèi)容。

　　2、大型企業(yè)才需要危機(jī)管理

　　中國許多危機(jī)管理的案例都集中在大型企業(yè)或著名品牌上，媒體對危機(jī)管理的關(guān)注點(diǎn)也多數(shù)集中在公關(guān)傳播對品牌的影響上，往往忽略了中小企業(yè)的危機(jī)管理的應(yīng)用及傳播，導(dǎo)致許多中小企業(yè)誤認(rèn)為危機(jī)管理是大型企業(yè)的事情，而沒有做相應(yīng)的準(zhǔn)備措施。從危機(jī)管理的案例分析，中國絕大部分企業(yè)危機(jī)是在中小型企業(yè)，而不是大型企業(yè)。每年都有大量中小企業(yè)因?yàn)闆]有解決危機(jī)而滅亡，主要是集中在戰(zhàn)略危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、人才危機(jī)、品牌危機(jī)和公關(guān)危機(jī)，但在為他們的社會影響度不高而沒有廣為人知而已。

　　3、危機(jī)管理是在危機(jī)出現(xiàn)時才需要管理

　　中國企業(yè)的危機(jī)管理意識一般都是認(rèn)為危機(jī)管理就是在危機(jī)出現(xiàn)時才出現(xiàn)的管理，日常好端端的需要什么危機(jī)管理。這是最典型危機(jī)管理誤區(qū)，實(shí)事上，危機(jī)管理的基本功并不是在危機(jī)出現(xiàn)后的工作，而是危機(jī)沒有出現(xiàn)前的管理工作。這就如我們所說的，防火比救火重要的道理一樣，危機(jī)管理真正要解決的是如果防范危機(jī)而不是解決危機(jī)，所以我們可以看到跨國公司一年要花費(fèi)許多人力、物力和時間來進(jìn)行防火演習(xí)、突發(fā)事件演習(xí)，所以一旦發(fā)生危機(jī)時，他們就可以很從容應(yīng)對危機(jī)，這就是危機(jī)管理的真諦。但中國企業(yè)大部分都沒有這種意識，到了危機(jī)出現(xiàn)才臨陣抱佛腳，以至于危機(jī)出現(xiàn)后根本沒有解決危機(jī)的能力。

　　二、戰(zhàn)略性危機(jī)定義、體系和流程

　　戰(zhàn)略性危機(jī)定義：我們認(rèn)為，危機(jī)管理首先是戰(zhàn)略層面的范疇，其次才是策略層面的內(nèi)容。所謂戰(zhàn)略性危機(jī)管理SCM（strategiccrisismanagement）指的是在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機(jī)管理列為公司戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機(jī)管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當(dāng)中。

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系：戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說的公司層戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機(jī)出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機(jī)防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機(jī)、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機(jī)、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機(jī)等。例如今年盛大網(wǎng)絡(luò)提出收購新浪時，新浪就提出實(shí)施“毒丸”計(jì)劃，這個“毒丸”計(jì)劃是上市公司在股權(quán)設(shè)置中為防范惡性收購而在公司章程中設(shè)立的一項(xiàng)反收購制度安排，它就是戰(zhàn)略性的，是屬于公司戰(zhàn)略層面的制度安排。如果等到惡意收購產(chǎn)生后才想起這種反收購行動，那已經(jīng)是晚了。第二個層面是策略性層面，也就是戰(zhàn)略管理中的職能層面，危機(jī)管理包括了技術(shù)危機(jī)管理、品牌危機(jī)管理、人力資源危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)管理等，由于職能層面危機(jī)管理內(nèi)容大多數(shù)通過外部傳播途徑影響到公司的運(yùn)作，綜合表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會造成危機(jī)關(guān)系就是公關(guān)危機(jī)的誤解。

　　從這兩大層面分析，企業(yè)危機(jī)管理的根在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機(jī)只不過是這個深層原因的表現(xiàn)形式而已，也就是戰(zhàn)略性危機(jī)管理的真諦是戰(zhàn)略層面的危機(jī)管理，而不是策略性的危機(jī)管理，所以中國企業(yè)主要的危機(jī)管理案例都停留在策略性危機(jī)管理的范疇之內(nèi)。

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理流程：一般戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略監(jiān)控。在這四大戰(zhàn)略管理過程中都滲透著危機(jī)管理的內(nèi)容，如在戰(zhàn)略分析中，有沒有將可能對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)和群體都考慮其中，是決策戰(zhàn)略實(shí)施能否有危機(jī)管理能力的前提。戰(zhàn)略制定就將具體制定戰(zhàn)略的過程，危機(jī)管理在此環(huán)節(jié)中有無考慮在內(nèi)，是戰(zhàn)略危機(jī)管理的根本。在戰(zhàn)略實(shí)施中，是否將危機(jī)管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)工作，及時根據(jù)市場調(diào)整及改善公司戰(zhàn)略，是危機(jī)管理體系的核心內(nèi)容。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，就是危機(jī)管理的最直接體現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是我們經(jīng)常會說到的媒體監(jiān)控體系。

　　三、戰(zhàn)略性危機(jī)管理支撐系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理的運(yùn)行需要其它系統(tǒng)的支撐，一般包括文化系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、運(yùn)行系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

　　1、戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)，它包括了危機(jī)管理委員會，這是最高層次的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員長，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)是該委員會的成員。它明確規(guī)定了公司危機(jī)管理中不同崗位的權(quán)利與責(zé)任，一般最高領(lǐng)導(dǎo)是結(jié)果的第一責(zé)任人，也是最大的權(quán)利者，這能確保一旦危機(jī)出現(xiàn)時，組織的整體運(yùn)行可以達(dá)到高效統(tǒng)一，不會因?yàn)榕R時的忙亂而使指揮混亂。

　　執(zhí)行危機(jī)管理辦公室由公司各主要部門領(lǐng)導(dǎo)組成，機(jī)構(gòu)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，但成員常設(shè)一個組長（可兼任），其它成員為非常設(shè)崗位。麥當(dāng)勞有一個危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理？一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待？另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負(fù)責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險？所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。

　　執(zhí)行危機(jī)管理辦公室下屬需成立幾大功能系統(tǒng)，包括競爭情報系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。從幾大功能系統(tǒng)可以看出，一旦危機(jī)產(chǎn)生時，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關(guān)媒體系統(tǒng)，同時也涉及到客戶管理系統(tǒng)，例如這次創(chuàng)維的黃宏生事件，在危機(jī)發(fā)生之后，公司立即啟動危機(jī)管理，其中一個主要措施就是邀請了蘇寧、國美四大主要客戶給予支持，表明他們堅(jiān)決支持創(chuàng)維的行動，最大程度上弱化了黃宏生對創(chuàng)維集團(tuán)的影響。競爭情報系統(tǒng)是一個基礎(chǔ)的體系，它決定危機(jī)管理能否在最短時間內(nèi)反映并做出行動的基礎(chǔ)。公關(guān)媒體系統(tǒng)是危機(jī)管理的行動機(jī)制，如果沒有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動資源的能力，就算能及時反映出危機(jī)也沒有足夠能力和資源去應(yīng)對危機(jī)，所以它是危機(jī)管理核心能力所在。品牌管理系統(tǒng)是一家公司在危機(jī)管理中的綜合系統(tǒng)，它包括了平常各種利益相關(guān)者對品牌的認(rèn)同程度、品牌運(yùn)行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學(xué)化。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)則是危機(jī)管理的樞紐，它決定了危機(jī)管理的指導(dǎo)思想，可運(yùn)用資源的能力和公關(guān)的立場。安全防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了日常一切可能發(fā)生以及不可控因素造成的危機(jī)，例如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項(xiàng)，這個系統(tǒng)需要企業(yè)在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危機(jī)管理日日講，天天做。

　　2、戰(zhàn)略性危機(jī)管理文化系統(tǒng)

　　危機(jī)發(fā)生后，能否控制危機(jī)并轉(zhuǎn)危為安，本質(zhì)在于公司的內(nèi)部文化能否有這種危機(jī)管理文化。危機(jī)管理文化包括了幾個部分：

　　一是凝聚人心的企業(yè)文化。同樣的危機(jī)，有的公司是“同仇敵愾”，而有的公司卻是“樹倒猢猻散”，這就是企業(yè)文化在危機(jī)管理中的體現(xiàn)，如果在企業(yè)文化中沒有凝聚人心的文化導(dǎo)向，一旦以生危機(jī)時，并不是危機(jī)使企業(yè)倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發(fā)證券事件中，面對中信惡意收購的危機(jī)，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動出擊，共同反擊中信的收購行動，結(jié)果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話?？上攵绻麖V發(fā)在面對危機(jī)時不是一致對外，而是自掃門前雪，擔(dān)心自己在收購后的退路的話，那么結(jié)果可能也就是另一種情況了。

　　二是危機(jī)管理理念。除了有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰(zhàn)略性危機(jī)管理的最大特點(diǎn)就是它的危機(jī)管理理念，德魯克說過，最大的風(fēng)險就是根本不冒風(fēng)險！因此戰(zhàn)略性危機(jī)理論強(qiáng)調(diào)的是在公司戰(zhàn)略制定時就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！”也就是我們通常說的危機(jī)意識，戰(zhàn)略性危機(jī)管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機(jī)感，使危機(jī)意識在所有員工內(nèi)心中形成一種潛意識，這是戰(zhàn)略性危機(jī)管理的根本要求。讓危機(jī)成為計(jì)劃中的一部分！華為任正非說過：“明年可能就是華為的冬天華為。”永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，這種危機(jī)意識是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維。

　　三是危機(jī)的商業(yè)倫理。就是說在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的一種社會責(zé)任感，它更多關(guān)注的是在危機(jī)中企業(yè)對于公眾的危機(jī)中所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來的結(jié)果承擔(dān)什么樣的義務(wù)與責(zé)任，這方面是危機(jī)理念核心內(nèi)容。眾所周知，通常企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，公眾對危機(jī)本身的關(guān)注程度往往低于企業(yè)對事件本身的態(tài)度，就是說企業(yè)在危機(jī)事件中態(tài)度是決定一切的。例如富士通過走私偷漏關(guān)稅獲得成本優(yōu)勢，以占領(lǐng)更多市場份額被揭露之后，富士采取強(qiáng)硬態(tài)度，不僅沒有停止“傾銷”行為，尋求諒解，還堅(jiān)持說走私與自己沒有關(guān)系，這種強(qiáng)硬的危機(jī)處理態(tài)度，使富士在中國陷入更大的危機(jī)而難以自拔。

　　四是危機(jī)主動性理念，危機(jī)管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的情況就在是危機(jī)出現(xiàn)后采取逃避的態(tài)度，希望通過躲避來減輕事件的危害性甚至解決危機(jī)，這種想法往往事與愿違，公眾沒有得到明確答復(fù)時，會加劇對危機(jī)的誤解，而產(chǎn)生更大的危機(jī)。

　　五是危機(jī)轉(zhuǎn)化理念，危機(jī)的反面是機(jī)遇，無數(shù)案例告訴我們，危機(jī)管理的理想狀況是迅速將危機(jī)抑止住并轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。這方面要求企業(yè)除了有防范危機(jī)的能力外，還需要強(qiáng)大的危機(jī)轉(zhuǎn)化能力，這種能力要求企業(yè)在平時工作要做好基本工，例如樹立危機(jī)意識、培養(yǎng)危機(jī)管理人才、建立強(qiáng)大的媒體公關(guān)能力、危機(jī)管理制度化等。

　　3、戰(zhàn)略性危機(jī)管理信息系統(tǒng)

　　市場是變化的，但也是有規(guī)律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰(zhàn)略性危機(jī)信息系統(tǒng)就是要求公司在歷史數(shù)據(jù)及市場客觀判斷的基礎(chǔ)上，對未來市場做出預(yù)測和分析。具體就是要通過各種信息收集，分析，總結(jié)，得出相關(guān)的企業(yè)運(yùn)行體系的情況分析報表，理想的狀態(tài)應(yīng)該是每周責(zé)任部門都有相關(guān)的戰(zhàn)略分析報告上交給公司高層管理人員，以使他們可以做到及時掌握最新情況和生產(chǎn)地對運(yùn)作情況。

　　因此，信息系統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，避免因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對公司造成的影響，公司必須在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃后，進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制，對可能發(fā)生的問題提出預(yù)警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進(jìn)。

　　信息系統(tǒng)在危機(jī)管理中的主要作用之一就是反映機(jī)制，在出現(xiàn)危機(jī)時，企業(yè)的反映速度最終是決定危機(jī)解決的效果最重要的因素，往往危機(jī)管理失敗的因素主要就是企業(yè)沒有靈活有效的危機(jī)反映速度而導(dǎo)致失去控制危機(jī)的最佳時機(jī)。

　　在這方面，據(jù)說自9.11事件發(fā)生后，全球肯德基都啟動了反恐處理機(jī)制，建立了一套完善的信息處理系統(tǒng)。例如對禽流感這種突發(fā)性的公共危機(jī)，肯德基很早就啟動了每日追蹤機(jī)制。中國肯德基在100家店設(shè)立后就開始逐步建立起這套企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)比較成熟和完善。中國肯德基的危機(jī)管理行為不是臨時性的，而是每日追蹤，預(yù)警到位。在全國，肯德基每一市場每天都對各項(xiàng)關(guān)鍵信息進(jìn)行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項(xiàng)工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負(fù)責(zé)人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進(jìn)行應(yīng)對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

　　4.戰(zhàn)略性危機(jī)管理運(yùn)行系統(tǒng)

　　危機(jī)管理的運(yùn)行是基于網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的全部流程的，它與公司戰(zhàn)略管理流程密不可分，可以說危機(jī)意識無時無刻都體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的每一環(huán)節(jié)。這個運(yùn)行體系主要是通過會議流程來實(shí)現(xiàn)體系及流程的管理，一般分為四種會議體系，每一體系的重點(diǎn)和內(nèi)容都不一樣。

　　周會：重點(diǎn)在各部門一起進(jìn)行信息交流與溝通，側(cè)重信息的交流及主要問題的反映，提高信息敏感程度，把可能發(fā)生的危機(jī)扼殺在搖籃之中。

　　月會：月度分析會主要結(jié)合各部門考核指標(biāo)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析指標(biāo)體系存在差異或者不合理的原因，是否因?yàn)槟承┊惓Ｇ闆r而導(dǎo)致的指標(biāo)差異，如果是，則提交危機(jī)管理委員會審核，決定是否列入危機(jī)管理范圍。

　　季會：季度分析會的重要性是進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的主要渠道和時間安排，一般重要的戰(zhàn)略調(diào)整不會出現(xiàn)在月度會議上，主要的調(diào)整頻度還是集中在季度分析會上。市場情況的變化，客戶情況的差異，生產(chǎn)狀況的調(diào)整，這些都會影響到戰(zhàn)略指標(biāo)的修正及戰(zhàn)略措施的調(diào)整，季度戰(zhàn)略分析會就是要在體系上保證戰(zhàn)略的彈性，通常戰(zhàn)略調(diào)整都會預(yù)測危機(jī)是否成為影響公司發(fā)展的重要體現(xiàn)。

　　年度會議：年度分析會分為半年度和年度分析會。

　　半年度分析會是公司戰(zhàn)略運(yùn)行情況的階段性總結(jié)，它是戰(zhàn)略是否可行及有效性的階段性檢驗(yàn)。

　　年度戰(zhàn)略分析會是戰(zhàn)略性危機(jī)運(yùn)行體系中主要組成部分，通常在年度分析會之前，本年度的市場分析和生產(chǎn)分析已經(jīng)完畢，下一年度的信息分析及戰(zhàn)略規(guī)劃工作已經(jīng)開始。

　　如在季度略分析會上，市場部對某個客戶的業(yè)務(wù)分析出現(xiàn)重大偏差，此時就要分析具體問題。出現(xiàn)偏差問題是不是市場發(fā)生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來自不可控因素。如果是，那要作為重點(diǎn)進(jìn)行深度分析，以確定該因素是否會影響到其它相關(guān)因素，最終對公司戰(zhàn)略運(yùn)行造成重大影響。如果是客觀因素造成的，如該部門在做市場預(yù)測時沒有進(jìn)行詳細(xì)分析，應(yīng)付了事，以至在風(fēng)險出現(xiàn)之前沒有科學(xué)預(yù)警體系，這就是危機(jī)出現(xiàn)的主要原因了。

　　這個危機(jī)管理運(yùn)行體系它的主要作用是從長期和重大方面對危機(jī)管理進(jìn)行有效的預(yù)測及防范，也就是危機(jī)預(yù)警體系，它是戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系的基礎(chǔ)。但世界上是不可能存在準(zhǔn)確率百分百預(yù)測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機(jī)管理運(yùn)行體系還需要策略性的制度保障才行。

　　四、戰(zhàn)略性危機(jī)管理案例

　　為說明戰(zhàn)略性危機(jī)管理的流程與運(yùn)行，我們選擇了一個大型商場的危機(jī)管理制度作為案例。

　　某商場危機(jī)管理之應(yīng)急事件處理制度

　　商場除正常的營運(yùn)作業(yè)之外，突發(fā)事件時有發(fā)生，其危害之大是不可估量的。常見的突發(fā)事件有水災(zāi)、火災(zāi)、工傷和顧客意外等。

　　一、意外事件處理的原則

　　1. 預(yù)防為主，預(yù)防為先

　　2. 誰在崗，誰負(fù)責(zé)；誰主管，誰負(fù)責(zé)

　　3. 群防群治，人人有責(zé)

　　二、意外事件應(yīng)變小組的編制和說明

　　在商場的安全管理中，為使一些無法控制的意外事件盡量減少，損失減到最低限度，需要成立應(yīng)變小組，以便在事故發(fā)生時，能夠迅速、有效、重點(diǎn)的搶救。

　　其組編如下：

　　說明：

　　1. 總指揮：由店長擔(dān)任，負(fù)責(zé)指揮、協(xié)調(diào)救災(zāi)現(xiàn)場的作業(yè)，掌握全局事態(tài)的發(fā)展動向并及時向總部匯報發(fā)展的狀況及解決處理結(jié)果。

　　2. 副總指揮：由保安經(jīng)理（主管）擔(dān)任、負(fù)責(zé)截?cái)嗨须娫?，避免事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展，協(xié)助店長指揮，執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)。

　　3. 救災(zāi)組：組長一人。由消防組長擔(dān)任。主要負(fù)責(zé)各種救災(zāi)設(shè)施和器材的檢點(diǎn)、維修和使用，水源的疏導(dǎo)、障礙物品的拆除，以及災(zāi)害的搶救等。各項(xiàng)消防設(shè)施及器材要編號并由專人負(fù)責(zé)，避免發(fā)生搶用的情形。主要由消防組員、義務(wù)消防員、工程組員等組成。

　　4. 人員疏散組：組長一人。由保安部主管擔(dān)任。組員由廣播員、保安員、客服員及各部門的兩名員工組成

　　（1）廣播員要即時廣播店內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r，首先要沉著，語言和平常一樣，不能制造緊張氣氛，使局勢難以控制，其廣播內(nèi)容為：“尊敬的顧客，您們好！本店發(fā)生意外情況，局勢已基本得到控制，為了全體顧客的安全，請您不要亂跑，不要緊張，聽從疏導(dǎo)人員的指揮，盡速離開現(xiàn)場”。廣播內(nèi)容要重復(fù)播放。

　　注意：此類廣播事先需有店長或在場最高負(fù)責(zé)人的許可。

　?。?）保安員要盡速打開安全門及收銀通道

　?。?）各部門的疏散員工：要盡快正確疏導(dǎo)顧客從安全門出入，同時要警戒災(zāi)區(qū)四周，以防他人乘機(jī)偷盜商品

　　5. 財(cái)物搶救組：組長由行政部經(jīng)理擔(dān)任，副組長由收銀主管擔(dān)任。收銀員立即關(guān)上收銀機(jī)，將現(xiàn)款送往金庫或帶離現(xiàn)場。電腦部員工、辦公人員應(yīng)將重要文件、財(cái)物送往金庫上鎖或帶離現(xiàn)場另行保管

　　6. 通訊醫(yī)務(wù)組：組長一人，由人事部主管擔(dān)任

　　（1）負(fù)責(zé)對外報案及內(nèi)外通訊聯(lián)絡(luò)等任務(wù)，須指定專人負(fù)責(zé)，但報案的命令必須由店長下達(dá)。

　?。?）醫(yī)務(wù)人員負(fù)責(zé)傷患的搶救和緊急醫(yī)護(hù)任務(wù)

　　店長須將門店“應(yīng)變小組”的編組結(jié)果列成名冊送總部及營運(yùn)部總監(jiān)處備案，在相應(yīng)位置注明各組組長姓名，并把“防火器材位置圖”和“防火疏散圖”張貼在店內(nèi)固定位置。使每位員工在應(yīng)急事件中都能明確自己的責(zé)任。要求員工熟悉“防火器材位置圖”及“疏散圖”，同時必須每年進(jìn)行兩次全員應(yīng)急事件的培訓(xùn)、教育，每三個月進(jìn)行一次消防演習(xí)。

　　三、應(yīng)變作業(yè)程序

　　不管怎樣，我們的目的是將各種災(zāi)害造成的損失降至最低限度，并在事后盡速處理善后工作，加速恢復(fù)營業(yè)的效率。下面將對火（水）災(zāi)、意外傷害、顧客故意搗亂、發(fā)現(xiàn)可疑爆炸物、停電等狀態(tài)下，應(yīng)急作業(yè)程序和步驟進(jìn)行陳述：

　　例：意外傷害的處理程序

　　1. 事前預(yù)防：

　　（1）考慮店內(nèi)的裝潢設(shè)計(jì)和各項(xiàng)設(shè)施是否影響顧客行動的安全，尤其是老年人、殘疾人、孕婦及兒童等

　?。?）電動叉車、高叉車作業(yè)一定要謹(jǐn)慎安全駕駛，持證操作

　　2. 事中處置

　　（1）顧客如有暈倒或意外傷害應(yīng)立刻通知醫(yī)務(wù)人員檢查處理

　?。?）如有突發(fā)病發(fā)生和重大傷害時，應(yīng)立即通知醫(yī)務(wù)人員搶救并迅速撥打急救電話，請派救護(hù)車支援，切勿搬動受傷者

　　（3）顧客到醫(yī)院就醫(yī)必須有店內(nèi)人員陪同

　　3. 事后處理：

　?。?）關(guān)心顧客，了解康復(fù)狀況

　?。?）善后賠償事宜

　　（3）總結(jié)教訓(xùn)