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如何建立有效的QA組織
一、 概述
許多企業(yè)在建立研發(fā)管理體系時,尤其是實施CMMI時,都需要建立一個QA組織。但由于缺乏經(jīng)驗和指導,只能摸著石頭過河,先從各個部門抽調(diào)一些新人和“閑人”成立一個部門,按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的結(jié)果,往往是走了彎路,一切回到原點。
還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了QA部門,QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執(zhí)行。而研發(fā)人員卻認為QA只會站在研發(fā)環(huán)節(jié)之外指手畫腳,像警察一般指責研發(fā)人員的不是。而QA人員對此也相當委屈,“我是照章辦事啊”,得罪了人不說,還可能對自己的工作內(nèi)容感到迷惘。這樣的QA部門,在其它部門的眼中“可有可無”,在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。
二、QA在不同組織結(jié)構(gòu)中的組織形式
質(zhì)量體系的建設是一個系統(tǒng)工程,它存在的形式不僅是一套質(zhì)量體系文件和質(zhì)量管理部,它更體現(xiàn)為一個企業(yè)的質(zhì)量文化和質(zhì)量文化在企業(yè)的貫徹實施。軟件企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量體系時往往會選擇一個模型,如ISO9000、CMMI、XP等。具體選擇何種模型,還要看企業(yè)的實際情況,充分協(xié)調(diào)人、技術、過程三者之間的關系,使質(zhì)量體系能夠充分發(fā)揮作用,促進企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。質(zhì)量文化的形成和貫徹實施與QA組織的人員構(gòu)成、角色定位有著密切的關系。同時,不同企業(yè)的各種組織結(jié)構(gòu)也影響著QA組織的建立和作用。根據(jù)對一些企業(yè)實際情況的調(diào)查,以下分別介紹職能型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)中,QA組織的區(qū)別和各自的優(yōu)缺點。
1. 職能型組織結(jié)構(gòu)中的QA組織
在職能型組織結(jié)構(gòu)中,各個職能部門可能會設立自己的QA崗位。QA獨立于項目組,直接向部門主管報告,但在業(yè)務上也向項目經(jīng)理進行匯報。如圖1所示。在職能型組織結(jié)構(gòu)下QA組織的優(yōu)點是:因為同屬于一個部門,QA人員容易深入項目組的具體工作,容易發(fā)現(xiàn)項目的實際問題,項目組對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立,部門之間缺乏經(jīng)驗的交流和共享。不同部門還可能重復進行過程、方法和工具的研究。而且,企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務,輕過程”的現(xiàn)象,QA的工作與業(yè)務工作相比顯得無足輕重,QA人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視,很難接受應有的培訓和提升。
圖1 職能型組織結(jié)構(gòu)下的QA組織
2. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的QA組織
在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)設立了專門的質(zhì)管部,QA人員由質(zhì)管部指派到各個項目組。QA獨立于項目組和職能部門,在行政上向QA經(jīng)理報告,業(yè)務上向項目經(jīng)理報告。如圖2所示,在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中,項目經(jīng)理對QA的工作績效有建議權,但由QA部經(jīng)理對QA進行直接考評,這既有利于保證QA工作的獨立性和評價的客觀性,也可以保證QA組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA資源的分配是根據(jù)項目特點、工作量和進度而確定的,同時考慮項目優(yōu)先級,對QA人員進行動態(tài)調(diào)配,保證更加充分地利用資源。一個軟件QA通??梢载撠?個左右的軟件項目的質(zhì)量保證工作,硬件QA可以負責2、3個項目的工作。
此外,由于QA人員直接面對項目組開展工作,非常了解過程運行的情況,更容易發(fā)現(xiàn)過程改進的“短板”,所以QA是改進過程實施的重要推動力量。因此,許多企業(yè)的質(zhì)管部還擔負了組織級質(zhì)量體系的優(yōu)化、過程資產(chǎn)庫和度量數(shù)據(jù)庫的建立、維護和使用的職能。質(zhì)管部甚至還可能包括了企業(yè)級IT系統(tǒng)規(guī)劃、建立和推廣實施的職能。這種情況下,質(zhì)管部成為QA人員的資源池,一方面負責為項目輸送QA人員,另一方面關注培養(yǎng)QA人員。可以有效避免職能型組織結(jié)構(gòu)中不同部門重復投資于質(zhì)量體系、忽視QA職業(yè)發(fā)展的問題。
在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中也有一個問題,由于QA和項目組分別向不同的領導負責,因此相對而言,QA較難融入項目組深入發(fā)現(xiàn)問題,而且可能常常遇到QA與項目經(jīng)理很難就一個問題是否成其為問題而達成共識的扯皮情況。對于這種情況,可以通過問題的“上報”機制來解決,即對于QA與項目組協(xié)商后仍不能解決的問題,QA可以直接報告職能部門主管和質(zhì)管部經(jīng)理,通過高層協(xié)商和協(xié)調(diào)資源來尋求問題的解決。
圖2 矩陣型組織結(jié)構(gòu)下的QA組織
三、QA的三大角色和職責
1. QA的三大角色
CMMI標準文件說,QA是高級經(jīng)理的“ears and eyes”。研發(fā)人員眼中的QA往往也是“警察”, QA的作用似乎僅限于發(fā)現(xiàn)和報告項目的問題。其實,一個合格的QA在項目中會充當三種角色:
角色1-老師,具備學習和培訓的能力。
角色2-醫(yī)生,通過度量數(shù)據(jù)對項目過程進行診斷,幫助分析原因,開處方。
角色3-警察,以企業(yè)流程為依據(jù),但要告訴大家流程背后的原因;如果和項目組針對某些問題意見相左,可以直接匯報高層。
典型的QA的職責包括了:過程指導、過程評審、產(chǎn)品審計、過程改進、過程度量。
◆ 老師的角色——在項目前期,QA輔助項目經(jīng)理制定項目計劃,包括根據(jù)質(zhì)量體系中的標準過程裁剪得到項目定義的過程,幫助項目進行估算,設定質(zhì)量目標等;對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓以及在過程中進行指導等。
◆ 警察的角色——在項目過程中,QA有選擇性地參加項目的技術評審,定期對項目的工作產(chǎn)品和過程進行審計和評審。
◆ 醫(yī)生的角色——在項目過程中,QA也可以承擔收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)的工作,用于支持管理決策。
在CMMI中,度量分析是一個單獨的過程域。CMMI成熟度等級越高,對度量分析提出的要求也越高,難度越大。相應地,QA人員應該具備的能力要求就更高。那么,在企業(yè)的實際操作中,QA到底是老師、醫(yī)生還是警察?或者三者皆
如果企業(yè)計劃進行CMMI評估或者經(jīng)過評估已經(jīng)達到了某個成熟度等級,那么這些企業(yè)中的QA應該做到以上所列的所有工作,這是為了滿足CMMI要求的必須。但如果僅從企業(yè)自身業(yè)務和管理的需要出發(fā),考慮到企業(yè)文化,就不一定非得要求QA既當警察又當老師和醫(yī)生了。例如,企業(yè)認為同行評審投入資源多,產(chǎn)生效益卻不明顯,QA應加強對同行評審過程的監(jiān)控,因此QA可以承擔同行評審會議的組織和協(xié)調(diào)工作。而有些企業(yè)則是由項目組按照流程自行組織同行評審,QA只是抽樣參與評審過程進行審計。如果企業(yè)有外包業(yè)務,則QA應該作為外包過程和產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控的主力。
2. 不同過程成熟度等級對QA職責的要求
CMMI不同成熟度等級對QA職責的要求有較大的不同,過程成熟度是影響QA工作分布很重要的因素。成熟度等級較低時,由于過程體系尚處于建立過程中,員工的過程意識不強,所以QA的工作主要集中在收集最佳實踐、定義過程體系和培養(yǎng)員工建立過程意識方面。隨著過程體系的實施、完善和制度化,QA的工作重點轉(zhuǎn)移到過程評審和產(chǎn)品審計。當企業(yè)達到了高成熟度等級,即4、5級時,過程的執(zhí)行已經(jīng)高度制度化,成為員工的工作習慣,因此過程評審和產(chǎn)品審計所需要的工作量也大量減少,而定量管理需要QA作為專業(yè)人員更多地投入度量分析工作中。組織級的過程變革、技術變革等過程改進工作是5級企業(yè)對QA最主要的要求。如下圖所示,隨著成熟度等級的變化,QA花費在過程指導、過程評審、產(chǎn)品審計、過程度量和過程改進方面的工作量分布也不同。
圖3 不同成熟度等級對QA職責的要求
五、誰是合適的QA人選
QA人員可以來自于企業(yè)的各個部門,既可以由專職人員擔任,也可兼職。但很多企業(yè)的經(jīng)驗證明,選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構(gòu)成形式上的QA組織,卻不能勝任企業(yè)對質(zhì)量體系寄予的重任——保證逐步實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯誤。那么,企業(yè)應該選擇什么樣的人來擔任QA才能有效地行使QA的職能?
1. QA應該具備的能力
在選擇合適的QA人選時,企業(yè)應首先考慮他們的知識、技能和素質(zhì)能否滿足組織和崗位的要求。具體而言,可以從軟能力、項目管理經(jīng)驗、軟件工程經(jīng)驗、項目業(yè)務知識,以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。“軟能力”是指創(chuàng)新、團隊精神等不太容易評估但又非常重要的素質(zhì),軟能力的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情,而是一個潛移默化的漸進過程,它的形成則更多依賴于自我修煉。這好比我們在政治課上能學到政治常識,卻不一定能提高政治覺悟一樣。QA人員如果沒有實際參與過項目/產(chǎn)品的開發(fā),沒有從事過項目管理工作,或是從有些部門抽調(diào)來的工作相對比較“輕松”的人員,即便他們熟讀背誦了整個過程體系,仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的QA。
企業(yè)由于成熟度和企業(yè)文化的不同,對QA的期望也很不同。比如一個溝通協(xié)作差、部門墻林立的企業(yè),QA的軟能力,尤其是團隊精神和溝通協(xié)調(diào)能力可能是最重要的要求;對于一個高過程成熟度的企業(yè),對QA的要求則不僅僅是對過程體系的熟知,而要求QA同時具備深入的業(yè)務領域知識,并且是一位度量分析的專家。
2. EPG和QA人員的7種素質(zhì)
EPG,即工程過程組,是過程改進的主體,QA是過程改進實施的重要推動力量,他們應該具備以下7種基本的素質(zhì):
1. 真正相信過程改進-只有發(fā)自內(nèi)心的相信才能感染別人。
2. 自我激勵-即便身處逆境,也可以克服不良情緒振作起來。
3. 不畏懼失敗-我們的任何工作在第一次做時不可能完美。
4. 引導和激勵其他人-只有幾個人的改變不代表整個組織的成功。
5. 分清工作輕重緩急層次清晰-平衡工作的長期目標和短期利益。
6. 不斷充電-不斷學習、思考、實踐、再學習。
7. 開心地工作。
六、總結(jié)
企業(yè)在建立QA組織時,應根據(jù)自身的需要,考慮到企業(yè)文化、成熟度等級,以及可獲得的資源等因素,因地制宜?!白讯 笔降剡x擇QA人員,絕無利于企業(yè)的質(zhì)量體系發(fā)揮作用。只有選擇了合適的QA組織形式,QA人員具備相應的能力和素質(zhì),才能保證質(zhì)量管理體系良好地運作,從而現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯誤的最終目標。
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