打造高績(jī)效研發(fā)組織，提高新煙研發(fā)實(shí)力

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打造高績(jī)效研發(fā)組織，提高新煙研發(fā)實(shí)力
河南新煙集團(tuán) 李世勇,丁陽(yáng)，劉丁偉，深圳漢捷咨詢 林啟宏

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)越來(lái)越重視。建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績(jī)效評(píng)估和薪酬分配機(jī)制，保障研發(fā)組織和流程的有效運(yùn)作， 已成為研發(fā)績(jī)效管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。由于研發(fā)人員的工作與一般的營(yíng)銷人員、生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實(shí)施上存在一定的難度，使得對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)估、考核成為困擾企業(yè)的一大難題。管理實(shí)踐中，研發(fā)績(jī)效缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，薪酬績(jī)效機(jī)制過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)員工績(jī)效缺乏有效評(píng)估，薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配缺乏依據(jù)，不利于員工工作改進(jìn)和能力提升。
如何完善績(jī)效管理制度，逐步建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績(jī)效評(píng)估和薪酬分配機(jī)制，明確考核指標(biāo)，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面的考核，激勵(lì)研發(fā)人員的積極性；保障研發(fā)組織和流程的有效運(yùn)作，牽引形成高績(jī)效研發(fā)團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀研發(fā)文化成為現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)績(jī)效管理的關(guān)鍵。

一、 建立科學(xué)準(zhǔn)確的研發(fā)KPI體系
管理實(shí)踐中，研發(fā)績(jī)效缺乏有效衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，影響研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體士氣和積極性。因此，研發(fā)KPI的準(zhǔn)確與否將會(huì)對(duì)研發(fā)績(jī)效產(chǎn)生重大影響。
KPI，英文為“Key Performance Indicator”，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指可以用來(lái)對(duì)某一組織、流程、崗位績(jī)效進(jìn)行量化管理的最重要的指標(biāo)。KPI來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。由于KPI這種可以在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向的特點(diǎn)，KPI往往成為績(jī)效管理的主要管理和評(píng)估對(duì)象，在研發(fā)績(jī)效管理中也不例外。
KPI體系的建立，應(yīng)遵循如下原則：一、體現(xiàn)企業(yè)中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的。二、強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。三、強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)作，不遷就部門的可控性和權(quán)限。
研發(fā)KPI體系建設(shè)則有更高的要求，需要將研發(fā)的創(chuàng)造性、流程性特點(diǎn)反映出來(lái)，示意圖如下：










通過(guò)分解公司產(chǎn)品規(guī)劃和業(yè)務(wù)決策，承接公司產(chǎn)品決策評(píng)審和資源分配；分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理各階段，根據(jù)煙草產(chǎn)品研究、原料、材料、裝潢、化學(xué)、工藝等產(chǎn)品資源部門職責(zé)，流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理、產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品市場(chǎng)管理等業(yè)務(wù)部門職責(zé)建立科學(xué)全面的研發(fā)KPI體系。
只有明確考核指標(biāo)，建立全面準(zhǔn)確的KPI體系，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面的考核，才能激勵(lì)研發(fā)人員的積極性。
二、 研發(fā)績(jī)效管理
當(dāng)企業(yè)建立起基于戰(zhàn)略和流程的研發(fā)KPI體系后，如何將這套體系同企業(yè)的有效行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，則需要績(jī)效管理的過(guò)程來(lái)支撐?？?jī)效管理的過(guò)程，是一個(gè)閉環(huán)的管理循環(huán)，共包括四個(gè)環(huán)節(jié)：研發(fā)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，這四個(gè)環(huán)節(jié)相互作用、協(xié)同工作、相互依存，共同發(fā)揮著作用，缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不是完整的、有效的績(jī)效管理過(guò)程。
研發(fā)績(jī)效管理是管理者和員工雙方就研發(fā)目標(biāo)及如何達(dá)到研發(fā)目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功地達(dá)到研發(fā)目標(biāo)的管理方法。
研發(fā)績(jī)效管理的目的在于貫徹落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃?？?jī)效管理是戰(zhàn)略和規(guī)劃落地的工具，通過(guò)確定研發(fā)組織和職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，以結(jié)果責(zé)任為導(dǎo)向，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，使研發(fā)部門和個(gè)人實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。結(jié)合公司整體研發(fā)目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹；同時(shí)，研發(fā)績(jī)效管理幫助員工不斷進(jìn)步。研發(fā)部門建立規(guī)范的績(jī)效溝通與反饋機(jī)制，向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息，可以為員工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和幫助，同時(shí)激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。
研發(fā)績(jī)效管理的要把握以下原則：
a) 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：突出績(jī)效，以在正確的期間達(dá)成正確績(jī)效結(jié)果為依據(jù)，同時(shí)兼顧關(guān)鍵行為以及個(gè)人態(tài)度對(duì)工作和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
b) 動(dòng)態(tài)與發(fā)展原則：績(jī)效管理保持動(dòng)態(tài)性和靈活性，績(jī)效指標(biāo)及其目標(biāo)以及指標(biāo)的權(quán)重將隨著公司和管理對(duì)象的成長(zhǎng)以及戰(zhàn)略的變化而變化。
c) “三公”原則：“公正、公開(kāi)、公平”，績(jī)效管理各環(huán)節(jié)目標(biāo)公正，過(guò)程公開(kāi)，評(píng)價(jià)公平。
d) “三效（笑）”原則：效率，資源耗費(fèi)的最小化；效果，在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化；笑容，形成良好的組織氣氛。
e) 團(tuán)隊(duì)傾向性原則：團(tuán)隊(duì)的主管與員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)中所有人員都對(duì)部門的KPI和涉及的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。主管要通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)幫助下屬提高績(jī)效，各個(gè)任職者有責(zé)任幫助流程相關(guān)周邊人員提高績(jī)效。
f) 客觀性原則：各級(jí)主管在評(píng)價(jià)下屬時(shí)以績(jī)效為主，以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，各部門要逐步規(guī)范對(duì)員工日常工作計(jì)劃與總結(jié)的管理，以此為考核提供主要依據(jù)。

把握研發(fā)績(jī)效管理的目的和原則基礎(chǔ)上，研發(fā)績(jī)效管理分為以下四步驟：
2． 1研發(fā)研發(fā)績(jī)效計(jì)劃
好的計(jì)劃是成功的一半，研發(fā)績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，是績(jī)效管理過(guò)程至關(guān)重要的一步，是績(jī)效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。一份合理有效的研發(fā)績(jī)效計(jì)劃是指管理者和員工通過(guò)透徹的討論達(dá)成的，主要用以確定計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么、做到什么程度、為什么要做、何時(shí)完成、以及其他相關(guān)內(nèi)容。在制定研發(fā)研發(fā)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，一般要注意如下問(wèn)題：在研發(fā)績(jī)效管理中，一般應(yīng)注意以下問(wèn)題：要充分考慮研發(fā)工作的團(tuán)隊(duì)性，對(duì)難度大的項(xiàng)目不宜過(guò)分短期結(jié)果導(dǎo)向，制定計(jì)劃不能一刀切，定量與定性相結(jié)合，機(jī)制與文化管理，結(jié)果與過(guò)程結(jié)合，短期與長(zhǎng)期結(jié)合。
制訂計(jì)劃時(shí)，主管應(yīng)按照以下原則來(lái)衡量計(jì)劃目標(biāo)是否有效：
1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。
2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。
3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過(guò)部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。
4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。
5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。
以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績(jī)效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

2． 2研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效輔導(dǎo)是連接研發(fā)績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋的中間環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)的目的在于將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人行為表現(xiàn)。在進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋時(shí)，可以采用以下兩種方式：
I. 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來(lái)幫助下屬完成績(jī)效計(jì)劃中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
II. .定期召開(kāi)績(jī)效回顧會(huì)議，即用一正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問(wèn)題，以及需要提高的能力

2．3研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋
對(duì)于多數(shù)的研發(fā)管理者，有一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)的是：績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋是績(jī)效管理過(guò)程中最頭痛的環(huán)節(jié)，也是大家最不愿意面對(duì)的環(huán)節(jié)。究其原因，一方面是由于很多企業(yè)研發(fā)研發(fā)績(jī)效計(jì)劃和研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)沒(méi)有做到位，結(jié)果在績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，缺少足夠的依據(jù)來(lái)有效完成評(píng)價(jià)，另一方面，除非給予員工最高等級(jí)的評(píng)價(jià)，否則將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給自尊心強(qiáng)、成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)、邏輯思維能力強(qiáng)的研發(fā)人員，本身就是一件使人望而卻步的事情。
研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋又在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。俗話說(shuō)，行九十者半百里，即使前面兩個(gè)環(huán)節(jié)做得很好，但如果缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋這個(gè)環(huán)節(jié)，則整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程無(wú)法形成有效的壓力傳遞，從而導(dǎo)致功虧一簣。所以，雖然績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋是如此的令人猶豫和痛苦，作為研發(fā)管理者，還必須高度關(guān)注，并盡一切努力將其做好。

2． 4研發(fā)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用
人力資源管理的對(duì)象是“人”，只有通過(guò)對(duì)“人”的績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)在實(shí)施人力資源管理其他各模塊時(shí)，才能有據(jù)可依，從這種意義上說(shuō)，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用不僅是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)也為其他人力資源管理各模塊提供了輸入。一般來(lái)講，績(jī)效結(jié)果會(huì)在兩個(gè)領(lǐng)域得到運(yùn)用。
1. 用于薪酬的分配和調(diào)整。研發(fā)人員一般采取較高的工資、較低的獎(jiǎng)金的薪酬形式。通常，績(jī)效結(jié)果不會(huì)直接影響到研發(fā)人員的固定工資，而是會(huì)對(duì)獎(jiǎng)金有所影響。對(duì)于研發(fā)人員來(lái)講，個(gè)人的獎(jiǎng)金分配比例取決于個(gè)人績(jī)效結(jié)果和部門獎(jiǎng)金包的大小，部門獎(jiǎng)金包又取決于部門的績(jī)效結(jié)果和企業(yè)的獎(jiǎng)金總額，而企業(yè)的獎(jiǎng)金總額則取決于企業(yè)的整體績(jī)效。這樣，可以使員工不僅關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注企業(yè)績(jī)效和部門績(jī)效。
2. 用于職位、任職資格的調(diào)整。績(jī)效結(jié)果應(yīng)該作為職位、任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，從而間接的對(duì)固定工資也會(huì)產(chǎn)生影響。同一層級(jí)，長(zhǎng)期績(jī)效較好的員工，其職位、任職資格相應(yīng)會(huì)提升的快些，長(zhǎng)期績(jī)效不佳的員工，其職位、任職資格相應(yīng)會(huì)有所調(diào)整，從而產(chǎn)生流動(dòng)。對(duì)于后者，一般會(huì)采用如下調(diào)整方式：
(1)在研發(fā)部門內(nèi)流動(dòng)：產(chǎn)品線間流動(dòng)，或產(chǎn)品線、資源線間流動(dòng)。
(2)向研發(fā)部門外流動(dòng)：研發(fā)與市場(chǎng)、售后服務(wù)之間的流動(dòng)。
這里需要特別注意的是，研發(fā)一般不采用淘汰機(jī)制。這是因?yàn)?，?duì)任何一個(gè)以研發(fā)為主的企業(yè)來(lái)講，研發(fā)人員都是不可多得的寶貴財(cái)富，應(yīng)以保護(hù)為主。即使長(zhǎng)期績(jī)效不佳者，也要盡量用之所長(zhǎng)，考慮予以崗位或部門的調(diào)整，事實(shí)上，在很多企業(yè)里，都有過(guò)研發(fā)向市場(chǎng)、售后服務(wù)成功轉(zhuǎn)型的例子，因?yàn)檠邪l(fā)人員憑借技術(shù)細(xì)節(jié)的了解，在這些工作中可以更加得心應(yīng)手。

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