房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目管理與組織結構
在一個持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)中，往往同時存在著運行管理（OPERATION）和項目管理（PROJECT）這兩種主要的管理模式，一些經(jīng)營管理活動經(jīng)常采用項目的方式來實現(xiàn)，因此項目管理本身的組織管理方式必然要受到企業(yè)的組織結構的影響，不同的企業(yè)組織結構、不同的項目組織方式，在項目管理上都有不同的特點。
就組織系統(tǒng)而言，一般可以認為有兩種模式，一種是基于職能的劃分方式，每一職能部門對應一種專業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線；另一種是基于項目的，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，這種模式在建筑行業(yè)比較典型。在基于職能的組織模式中，也存在項目管理，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當項目跨越職能部門時，就會出現(xiàn)四種可能的情況：
1、各職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門領導之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。
2、由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領導的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構。
3、在上述弱距陣結構的基礎上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項目經(jīng)理，負責項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的權利安排參加者們的工作。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，會大大提高項目的工作效率，這種組織結構被稱為平衡距陣結構。
4、在上面平衡距陣的基礎上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室，負責企業(yè)內(nèi)的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸項目管理辦公室管理。由于有了專門的組織負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結構也稱為強距陣結構。
上述四種項目組織的方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構中，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多地實現(xiàn)自己所期望的目標，而從整個項目的角度來說，可能更關注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應項目管理的組織結構、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領導者需要認真考慮解決的問題。
基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來管理企業(yè)的運行，特別是在強調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項目管理的方法更容易得到應用。
從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣的組織結構，再到基于項目式的組織結構，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構。
在項目組內(nèi)部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點所決定的。企業(yè)的運行工作具有穩(wěn)定、重復的特點，而項目則具有臨時、獨特、逐步優(yōu)化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級組織結構是有很大差異的。如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更象樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。
在一個持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)中，往往同時存在著運行管理（OPERATION）和項目管理（PROJECT）這兩種主要的管理模式，一些經(jīng)營管理活動經(jīng)常采用項目的方式來實現(xiàn)，因此項目管理本身的組織管理方式必然要受到企業(yè)的組織結構的影響，不同的企業(yè)組織結構、不同的項目組織方式，在項目管理上都有不同的特點。
就組織系統(tǒng)而言，一般可以認為有兩種模式，一種是基于職能的劃分方式，每一職能部門對應一種專業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線；另一種是基于項目的，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結束而結束，這種模式在建筑行業(yè)比較典型。在基于職能的組織模式中，也存在項目管理，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當項目跨越職能部門時，就會出現(xiàn)四種可能的情況：
1、各職能部門派人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門領導之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見的項目組織方式。
2、由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項目，參加者向本部門領導報告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負責，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領導的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱為弱距陣結構。
3、在上述弱距陣結構的基礎上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項目經(jīng)理，負責項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的權利安排參加者們的工作。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，會大大提高項目的工作效率，這種組織結構被稱為平衡距陣結構。
4、在上面平衡距陣的基礎上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室，負責企業(yè)內(nèi)的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸項目管理辦公室管理。由于有了專門的組織負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結構也稱為強距陣結構。
上述四種項目組織的方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結構中，跨越部門的項目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧原部門和項目兩方面的任務，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多地實現(xiàn)自己所期望的目標，而從整個項目的角度來說，可能更關注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應項目管理的組織結構、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領導者需要認真考慮解決的問題。
基于項目管理的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來管理企業(yè)的運行，特別是在強調(diào)成本管理的企業(yè)中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項目管理的方法更容易得到應用。
從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣的組織結構，再到基于項目式的組織結構，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項目管理力度由小到大。因此當項目涉及部門越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結構。
在項目組內(nèi)部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目管理的特點所決定的。企業(yè)的運行工作具有穩(wěn)定、重復的特點，而項目則具有臨時、獨特、逐步優(yōu)化的特點，因此項目管理過程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級組織結構是有很大差異的。如果說軍隊是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項目管理的組織方式就更象樂隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個樂譜和自己的角色，主動配合整個樂隊的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個樂隊添色。這是項目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。