如何制定IT外包行業(yè)中有效的進度表

進度表的意義:外包行業(yè)，客戶很重視項目提交的時間準確性。在項目準備階段，項目組需要制定進度表。這份進度表可粗可細，他是和客戶溝通的重要方式，讓客戶了解項目組對項目的理解程度，并和客戶取得對項目階段、時間和成果的統(tǒng)一認識。同時也體現(xiàn)項目組對人員結構，技術準備的考慮。一般詳細的進度表在六個月時間段內(nèi)，準確度會較高，在對進度表達成一致后,項目組可以按照進度表安排人員的任務。
進度表包括詳細任務表，開始時間，結束時間，任務負責人,任務排序和里程碑幾個步驟。
第一步：制定詳細任務表（WBS）
由于WBS需要項目組成員包括用戶都要認同，所以在制定WBS時，應邀請各方人員包括客戶參與。在做WBS時，需要先理解一些項目的資料，比如說：項目投標書和需求規(guī)格文檔，了解項目需要解決的問題和成功的標準等方面。然后對每個模塊中的每個功能點進行劃分。每個任務劃分可以根據(jù)組織的成型模板或項目組的經(jīng)驗，同時需要項目組成員的集體智慧，對項目不同階段的任務進行確定。每個低層次任務的持續(xù)時間最好不超過40工作小時，否則任務不好跟蹤,如果一個任務的時間超過40小時,需要在進行細分。當然任務的顆粒度可以根據(jù)不同項目需要，拿J2EE方式來說，采用分層開發(fā)模式即一個開發(fā)人員負責JSP而另一個負責EJB/JDO時，顆粒度要稍細而且還需留出層與層之間連調的時間，若采用模塊開發(fā)即一個開發(fā)人員負責從JSP到EJB/JDO的開發(fā)，顆粒度要稍粗些。確定完任務，可以對它們進行歸類，組織好各個任務的層次結構(這時可采用軟件開發(fā)生命周期或職能部門等方式來組織)，要注意有了層次結構后的任務的表達方式的易讀性。而后需要安排每個任務的負責人，主要的原則是任務的特點和人員能力及特點的匹配度，當然，必須考慮人員本身的意愿。
第二步：預計每個任務的時間以及交付物
預計每個任務的時間是由每個任務的負責人來制定，然后由項目經(jīng)理來協(xié)調完成。對每個任務的時間的估計需要一些經(jīng)驗或技術來完成。經(jīng)驗可以來自于項目組成員或組織或者是行業(yè)數(shù)據(jù)。還可以用一些估算技術來進行如功能點或Dephi技術。每個任務初次估計完成后，要安排任務完成的先后次序。我們可以借助于工具，如MS Project。次序出來之后，可以得出任務的開始及結束時間和項目的關鍵路徑。這時候，項目組要再次考察在關鍵路徑上的任務，看是否可以進行一些調整，如人員的人數(shù)或者調配能力更合適的人。而且可以提供項目的一份風險列表。有一點特別注意，在項目時間特別緊張的項目，也應該最好預留公眾假日/必要的培訓。另外，想縮短項目的周期，靠增加人員只能部分解決問題，縮短的時期而且最好不要超過原周期的25%。每個任務都要說明交付物，是代碼還是對應文檔或者客戶簽字。
第三步：制定里程碑
在制定任務后，可以根據(jù)項目的需要和客戶一起制定里程碑，這反映了項目組的階段性成果，是項目各方面成員的有效溝通手段。而且通過對里程碑的管理，能及早發(fā)現(xiàn)項目問題。
第四步：及時跟蹤管理進度表
完成以上三步，進度表的第一個版本出來啦，但這只是萬里長征的第一步！這是進度表的第一個基線。項目需求是會變化的，進度表也要隨之調整反映需求變化。每個人的任務都根據(jù)進度表來安排，而且項目的狀態(tài)也需要更新進度表，要比較計劃的時間和實際時間的不同來分析起發(fā)生的原因，及時采取行動，修正偏差，必要時，修改后面的任務及人員安排，同時更新項目的風險列表。并且也應該把任務的完成情況記錄到項目總結文檔或歷史數(shù)據(jù)庫中以便為以后組織的類似項目提供更準確的估算。

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