如何制定IT外包行業(yè)中有效的進(jìn)度表

進(jìn)度表的意義:外包行業(yè)，客戶很重視項(xiàng)目提交的時(shí)間準(zhǔn)確性。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目組需要制定進(jìn)度表。這份進(jìn)度表可粗可細(xì)，他是和客戶溝通的重要方式，讓客戶了解項(xiàng)目組對項(xiàng)目的理解程度，并和客戶取得對項(xiàng)目階段、時(shí)間和成果的統(tǒng)一認(rèn)識。同時(shí)也體現(xiàn)項(xiàng)目組對人員結(jié)構(gòu)，技術(shù)準(zhǔn)備的考慮。一般詳細(xì)的進(jìn)度表在六個(gè)月時(shí)間段內(nèi)，準(zhǔn)確度會較高，在對進(jìn)度表達(dá)成一致后,項(xiàng)目組可以按照進(jìn)度表安排人員的任務(wù)。
進(jìn)度表包括詳細(xì)任務(wù)表，開始時(shí)間，結(jié)束時(shí)間，任務(wù)負(fù)責(zé)人,任務(wù)排序和里程碑幾個(gè)步驟。
第一步：制定詳細(xì)任務(wù)表（WBS）
由于WBS需要項(xiàng)目組成員包括用戶都要認(rèn)同，所以在制定WBS時(shí)，應(yīng)邀請各方人員包括客戶參與。在做WBS時(shí)，需要先理解一些項(xiàng)目的資料，比如說：項(xiàng)目投標(biāo)書和需求規(guī)格文檔，了解項(xiàng)目需要解決的問題和成功的標(biāo)準(zhǔn)等方面。然后對每個(gè)模塊中的每個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行劃分。每個(gè)任務(wù)劃分可以根據(jù)組織的成型模板或項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)需要項(xiàng)目組成員的集體智慧，對項(xiàng)目不同階段的任務(wù)進(jìn)行確定。每個(gè)低層次任務(wù)的持續(xù)時(shí)間最好不超過40工作小時(shí)，否則任務(wù)不好跟蹤,如果一個(gè)任務(wù)的時(shí)間超過40小時(shí),需要在進(jìn)行細(xì)分。當(dāng)然任務(wù)的顆粒度可以根據(jù)不同項(xiàng)目需要，拿J2EE方式來說，采用分層開發(fā)模式即一個(gè)開發(fā)人員負(fù)責(zé)JSP而另一個(gè)負(fù)責(zé)EJB/JDO時(shí)，顆粒度要稍細(xì)而且還需留出層與層之間連調(diào)的時(shí)間，若采用模塊開發(fā)即一個(gè)開發(fā)人員負(fù)責(zé)從JSP到EJB/JDO的開發(fā)，顆粒度要稍粗些。確定完任務(wù)，可以對它們進(jìn)行歸類，組織好各個(gè)任務(wù)的層次結(jié)構(gòu)(這時(shí)可采用軟件開發(fā)生命周期或職能部門等方式來組織)，要注意有了層次結(jié)構(gòu)后的任務(wù)的表達(dá)方式的易讀性。而后需要安排每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，主要的原則是任務(wù)的特點(diǎn)和人員能力及特點(diǎn)的匹配度，當(dāng)然，必須考慮人員本身的意愿。
第二步：預(yù)計(jì)每個(gè)任務(wù)的時(shí)間以及交付物
預(yù)計(jì)每個(gè)任務(wù)的時(shí)間是由每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)人來制定，然后由項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)調(diào)完成。對每個(gè)任務(wù)的時(shí)間的估計(jì)需要一些經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)來完成。經(jīng)驗(yàn)可以來自于項(xiàng)目組成員或組織或者是行業(yè)數(shù)據(jù)。還可以用一些估算技術(shù)來進(jìn)行如功能點(diǎn)或Dephi技術(shù)。每個(gè)任務(wù)初次估計(jì)完成后，要安排任務(wù)完成的先后次序。我們可以借助于工具，如MS Project。次序出來之后，可以得出任務(wù)的開始及結(jié)束時(shí)間和項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。這時(shí)候，項(xiàng)目組要再次考察在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，看是否可以進(jìn)行一些調(diào)整，如人員的人數(shù)或者調(diào)配能力更合適的人。而且可以提供項(xiàng)目的一份風(fēng)險(xiǎn)列表。有一點(diǎn)特別注意，在項(xiàng)目時(shí)間特別緊張的項(xiàng)目，也應(yīng)該最好預(yù)留公眾假日/必要的培訓(xùn)。另外，想縮短項(xiàng)目的周期，靠增加人員只能部分解決問題，縮短的時(shí)期而且最好不要超過原周期的25%。每個(gè)任務(wù)都要說明交付物，是代碼還是對應(yīng)文檔或者客戶簽字。
第三步：制定里程碑
在制定任務(wù)后，可以根據(jù)項(xiàng)目的需要和客戶一起制定里程碑，這反映了項(xiàng)目組的階段性成果，是項(xiàng)目各方面成員的有效溝通手段。而且通過對里程碑的管理，能及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題。
第四步：及時(shí)跟蹤管理進(jìn)度表
完成以上三步，進(jìn)度表的第一個(gè)版本出來啦，但這只是萬里長征的第一步！這是進(jìn)度表的第一個(gè)基線。項(xiàng)目需求是會變化的，進(jìn)度表也要隨之調(diào)整反映需求變化。每個(gè)人的任務(wù)都根據(jù)進(jìn)度表來安排，而且項(xiàng)目的狀態(tài)也需要更新進(jìn)度表，要比較計(jì)劃的時(shí)間和實(shí)際時(shí)間的不同來分析起發(fā)生的原因，及時(shí)采取行動(dòng)，修正偏差，必要時(shí)，修改后面的任務(wù)及人員安排，同時(shí)更新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)列表。并且也應(yīng)該把任務(wù)的完成情況記錄到項(xiàng)目總結(jié)文檔或歷史數(shù)據(jù)庫中以便為以后組織的類似項(xiàng)目提供更準(zhǔn)確的估算。

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