房地產(chǎn)項目管理軟件
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外包項目中的掙值管理流程概述
外包項目中的掙值管理流程概述
陳紹輝
有些項目經(jīng)理認(rèn)為外包開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控。總體來說，這種想法是對的，但事實(shí)上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負(fù)更大的風(fēng)險，需要更緊密的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控。而我們知道，利用掙值理論來管理項目的進(jìn)度是一個有效的方法。因此如何建立一個運(yùn)作良好的掙值管理體系是關(guān)系到企業(yè)外包項目成功的關(guān)鍵。
通常建立掙值管理體系分為5個步驟：
（1）項目預(yù)算和計劃（Scheduling）
首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細(xì)的實(shí)物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本（Total budgeted cost, TBC）。項目預(yù)算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本（cumulative budgeted cost,CBC）或BCWS。
CBC = ∑∑Qbi(t) × Qsi(t)
其中，Rb代表預(yù)算單價，Qs代表計劃工程量，i代表某一預(yù)算項,n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段，j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本/進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。
（2）收集實(shí)際成本
項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實(shí)物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實(shí)際成本（cumulative actual cost,CAC）或ACWS，
CAC = ∑∑Rci(t) × Qpi(t)
其中，Rc代表合同單價，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同報價單項,n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段，j代表當(dāng)前時段。CAC反映了工程的實(shí)際成本花費(fèi)。為記錄項目的實(shí)際成本，必須建立及時和定期收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行（成本支出）臺帳。
（3）計算掙值（earned value）
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。掙值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計掙值（cumulative earned value,CEV）或BCWP，
CEV = ∑∑Rbi(t) × Qpi(t)
其中，Rb代表預(yù)算單價，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同報價單項,n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段，j代表當(dāng)前時段。CEV反映了工程實(shí)際績效的價值。與跟蹤項目的實(shí)際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項（報價單項）預(yù)先對應(yīng)相應(yīng)的預(yù)算項目，確定其預(yù)算單價，通過合同實(shí)際工程量完成情況，計算出掙值，建立概算執(zhí)行（投資完成）臺帳。
（4）成本/進(jìn)度績效控制
利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本/進(jìn)度績效和狀況。CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱為成本績效指數(shù)（cost performance index,CPI），它可由如下公式確定：
CPI = CEV / CAC
另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異（cost variance,CV），它是累計掙值與累計實(shí)際成本，即
CV = CEV – CAC
與CPI一樣，這一指標(biāo)表明掙值與實(shí)際成本的差異，CV 是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV 是在同樣價格體系（預(yù)算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。
有效成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本/進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本/進(jìn)度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。
成本/進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容：
分析成本/進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的工作包。
決定采取何種糾偏措施。
修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。
要做好成本/進(jìn)度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實(shí)施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。
(5) 預(yù)測未來成本
假定項目未完工部分將按計劃效率進(jìn)行的預(yù)測方法：
預(yù)測完工成本=已完成工作的實(shí)際成本 +（總預(yù)算成本－掙值），
即：
EAC ＝ AC + （BAC – EV）
重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測的方法：這是一種不做任何特定的假設(shè)，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出項目成本和工期預(yù)測的方法。這一方法要將這個重估的成本與已完成工作的實(shí)際成本相加得到預(yù)測結(jié)果:
預(yù)測完工成本=已完成工作的實(shí)際成本+重估剩余工作量的成本
完工尚需預(yù)算 [非典型性偏差]推算
根據(jù)PMBOK的約定，典型性偏差是指那種會規(guī)律性的，持續(xù)影響項目的事件導(dǎo)致項目的預(yù)算的變更。如，項目所在的國家和地區(qū)剛剛公布了每周四天半的工作日制度，那么原先的歷時估算就需要變更了，完工的預(yù)算自然需要變更了。用于變更項目預(yù)算。
ETC =（BAC-BCWP）/CPI
=（BAC-BCWP）*ACWP/BCWP
= BAC/CPI-ACWP
綜上所述，利用掙值管理系統(tǒng)，我們將傳統(tǒng)的項目外包一次性交付、最后驗(yàn)收的過程，改為多次檢驗(yàn)的，有里程牌驗(yàn)收的管理；把不透明的中間過程改變可控的，可預(yù)測的階段，從而大大降低了項目風(fēng)險，提高了項目的成功率。
陳紹輝
有些項目經(jīng)理認(rèn)為外包開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控。總體來說，這種想法是對的，但事實(shí)上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負(fù)更大的風(fēng)險，需要更緊密的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控。而我們知道，利用掙值理論來管理項目的進(jìn)度是一個有效的方法。因此如何建立一個運(yùn)作良好的掙值管理體系是關(guān)系到企業(yè)外包項目成功的關(guān)鍵。
通常建立掙值管理體系分為5個步驟：
（1）項目預(yù)算和計劃（Scheduling）
首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細(xì)的實(shí)物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本（Total budgeted cost, TBC）。項目預(yù)算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本（cumulative budgeted cost,CBC）或BCWS。
CBC = ∑∑Qbi(t) × Qsi(t)
其中，Rb代表預(yù)算單價，Qs代表計劃工程量，i代表某一預(yù)算項,n代表預(yù)算項數(shù)；t代表時段，j代表當(dāng)前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進(jìn)度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本/進(jìn)度績效的基準(zhǔn)。
（2）收集實(shí)際成本
項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實(shí)物工程量以后，會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實(shí)際成本（cumulative actual cost,CAC）或ACWS，
CAC = ∑∑Rci(t) × Qpi(t)
其中，Rc代表合同單價，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同報價單項,n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段，j代表當(dāng)前時段。CAC反映了工程的實(shí)際成本花費(fèi)。為記錄項目的實(shí)際成本，必須建立及時和定期收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行（成本支出）臺帳。
（3）計算掙值（earned value）
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。掙值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，即可確定累計掙值（cumulative earned value,CEV）或BCWP，
CEV = ∑∑Rbi(t) × Qpi(t)
其中，Rb代表預(yù)算單價，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同報價單項,n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段，j代表當(dāng)前時段。CEV反映了工程實(shí)際績效的價值。與跟蹤項目的實(shí)際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項（報價單項）預(yù)先對應(yīng)相應(yīng)的預(yù)算項目，確定其預(yù)算單價，通過合同實(shí)際工程量完成情況，計算出掙值，建立概算執(zhí)行（投資完成）臺帳。
（4）成本/進(jìn)度績效控制
利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本/進(jìn)度績效和狀況。CEV與CAC實(shí)際是在同樣進(jìn)度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱為成本績效指數(shù)（cost performance index,CPI），它可由如下公式確定：
CPI = CEV / CAC
另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異（cost variance,CV），它是累計掙值與累計實(shí)際成本，即
CV = CEV – CAC
與CPI一樣，這一指標(biāo)表明掙值與實(shí)際成本的差異，CV 是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV 是在同樣價格體系（預(yù)算價）下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。
有效成本/進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本/進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本/進(jìn)度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。
成本/進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容：
分析成本/進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的工作包。
決定采取何種糾偏措施。
修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。
要做好成本/進(jìn)度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負(fù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實(shí)施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最小或CV負(fù)值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。
(5) 預(yù)測未來成本
假定項目未完工部分將按計劃效率進(jìn)行的預(yù)測方法：
預(yù)測完工成本=已完成工作的實(shí)際成本 +（總預(yù)算成本－掙值），
即：
EAC ＝ AC + （BAC – EV）
重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測的方法：這是一種不做任何特定的假設(shè)，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出項目成本和工期預(yù)測的方法。這一方法要將這個重估的成本與已完成工作的實(shí)際成本相加得到預(yù)測結(jié)果:
預(yù)測完工成本=已完成工作的實(shí)際成本+重估剩余工作量的成本
完工尚需預(yù)算 [非典型性偏差]推算
根據(jù)PMBOK的約定，典型性偏差是指那種會規(guī)律性的，持續(xù)影響項目的事件導(dǎo)致項目的預(yù)算的變更。如，項目所在的國家和地區(qū)剛剛公布了每周四天半的工作日制度，那么原先的歷時估算就需要變更了，完工的預(yù)算自然需要變更了。用于變更項目預(yù)算。
ETC =（BAC-BCWP）/CPI
=（BAC-BCWP）*ACWP/BCWP
= BAC/CPI-ACWP
綜上所述，利用掙值管理系統(tǒng)，我們將傳統(tǒng)的項目外包一次性交付、最后驗(yàn)收的過程，改為多次檢驗(yàn)的，有里程牌驗(yàn)收的管理；把不透明的中間過程改變可控的，可預(yù)測的階段，從而大大降低了項目風(fēng)險，提高了項目的成功率。