核心價值觀與企業(yè)績效之關(guān)聯(lián)

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對于方針、原則、價值觀等比較高層次而又抽象的概念，可能大部分人都不會放在心上，認為這就是用來說說看的。但在企業(yè)經(jīng)營和管理過程中，這些抽象的概念，卻具有舉足輕重的作用。

價值觀與員工日常行為

在我們的生活、工作中，每天都會接觸到不同企業(yè)中的人員。我們?nèi)ネ饷娉燥埖臅r候，如果是吃簡餐，各家店會有各家店的口味，環(huán)境和服務(wù)態(tài)度也會大相徑庭。但如果我們是去肯德基吃快餐，各地的肯德基口味、裝修風(fēng)格和服務(wù)態(tài)度，卻相差不遠。因此，當我們聽到“肯德基”這一個詞的時候，想到的是“干凈、方便快捷、口味不錯”。而肯德基的核心價值觀是 “以人為本，顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會?！笨系禄囊匀藶楸?，體現(xiàn)的是對員工成就的尊重、肯定，以及通過企業(yè)環(huán)境提供員工成長和發(fā)展的機會。

今年三月，無錫、南京兩名普通的肯德基餐廳經(jīng)理潘海霞、許斌及其家人，被肯德基公司總部邀請前往美國接受一年一度的“全球冠軍俱樂部獎”大獎。令潘海霞、許斌沒有想到的是，到達美國后，公司總部的接待是“元首級”的最高禮遇:鋪設(shè)紅地毯、高級林肯超長轎車專程接送、公司全球總裁親臨祝賀。 (引自 致信網(wǎng) “從肯德基餐廳狀元赴美受獎看’以人為本’的企業(yè)文化”)

價值觀是指引企業(yè)的永恒原則，他們反映了企業(yè)深層的信仰，并在全體員工日復(fù)一日的行動中表現(xiàn)出來。一個企業(yè)的價值觀公開宣告了它希望每個人如何行為處事。它告訴企業(yè)應(yīng)有的立場和原則。

“核心價值觀就是適合全體員工的一道菜，一個企業(yè)只能有一個核心價值觀，以此來統(tǒng)一企業(yè)的文化與管理。它應(yīng)該是公司員工共同認同的規(guī)范與尺度。一個企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵在于企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的實力源泉和動力機制，這就是核心價值觀?！?/P>

——華為集團總裁任正非

在我做咨詢的過程中，接觸過不少企業(yè)。幾乎在任何日本企業(yè)，或者面向日本的外包企業(yè)，從員工的態(tài)度、行為以及言談中，幾乎都或多或少帶有”責(zé)任、細致”。而華為的員工，在向客戶提供現(xiàn)場服務(wù)時，也讓客戶能夠知道這些員工就是華為的人。因此，當聽到這些企業(yè)的品牌時，腦海中浮現(xiàn)的，就是反映出企業(yè)特性的那些影像。而其中，員工的態(tài)度、行為以及表現(xiàn)，則是企業(yè)核心價值觀轉(zhuǎn)化為員工工作價值觀，在實際日常工作中的具體表現(xiàn)。

根據(jù)Hofstede的文化維度理論，管理人員與戰(zhàn)略家們必須牢記：人類總會習(xí)慣性地根據(jù)他的既有經(jīng)驗去思考、感受和行動。而在企業(yè)中，成百上千位員工，如果都是按自己的既有經(jīng)驗去思考、感受和行動，將會給和他們有直接接觸的客戶怎樣的印象？當他們經(jīng)驗的不一致，使得行為不一致，以至于服務(wù)質(zhì)量不盡相同時，客戶將會如何看待這家企業(yè)？

根據(jù)研究，價值觀具有引導(dǎo)個體行為、幫助個體做決定與解決沖突、以及激勵個體達成自我實現(xiàn)等功能。工作價值觀定義為員工針對某一特定工作所反應(yīng)的價值傾向、工作所具有的意義，以及工作中所關(guān)系的規(guī)范、道德倫理與行為準則。而有關(guān)工作價值觀影響效果之研究，Super(1980)曾指出工作價值觀系影響個體職業(yè)選擇與生涯規(guī)劃的主要因素。其后的研究也發(fā)現(xiàn)個人的工作價值觀會影響其工作意愿或目標，并進而影響其努力程度與工作表現(xiàn)(Locke & Henne，1986；劉兆明，1991)。

在企業(yè)內(nèi)工作所建立的價值觀，被稱為工作價值觀。工作價值觀具有下列特性：

1) 是一種內(nèi)在趨力，使個體朝人生的目標邁進，引導(dǎo)行為的方向與動機。

2) 為個人評判的標準，提供個人計算評估的依據(jù)，以調(diào)解工作向度與情感的關(guān)

系，用以衡量何者很重要，何者不重要。

3) 具有次序性，是一種體系、結(jié)構(gòu)(structure)，工作價值觀中包含許多種價值，

這些價值彼此間有重要程度的差異。

4) 目的在于個人需求的滿足或是需求的表現(xiàn)。

5) 是一種信念，具有認知、情感與指導(dǎo)性。

價值觀與組織績效

價值觀的確定與企業(yè)各層績效有極為密切的關(guān)系。

“自1992年哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi).諾頓創(chuàng)建平衡計分卡理論以來，這一劃時代的管理理念便在世界各國廣泛傳播。目前，《財富》500強的企業(yè)已有50%的企業(yè)不同程度地應(yīng)用了平衡計分卡?！?(引自《平衡計分卡實用指南》 – 保羅.尼文 煮 胡玉明等翻譯)

作為目前應(yīng)用最為廣泛的平衡計分卡理念，并非傳統(tǒng)意義上的企業(yè)績效評估工具。它取代了以往以財務(wù)指標為評估目標的企業(yè)績效評估系統(tǒng)，包括以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長四個維度的評估系統(tǒng)，以及如何達成這些績效目標的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計分卡理念是將影響企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵要素，分解至四個維度(實際應(yīng)用中，應(yīng)基于企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，可以擴展至更多維度)，并設(shè)定企業(yè)關(guān)注的業(yè)績指標?；谶@些指標間的因果關(guān)系，設(shè)定各部門及員工的績效指標。”我知道你將如何評價我，我就知道將如何去行事”。當績效目標確定后，企業(yè)、部門和員工將會根據(jù)績效指標，設(shè)定達成指標的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，這將轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計分卡之所以會被廣泛應(yīng)用，也會起到實際效果(見圖表1.1)，是因為它是基于企業(yè)使命、遠景和核心價值觀的評價系統(tǒng)。

摘自約翰.英格勒(John HIngle)和威廉.舒爾曼(William Schiemann),”評價值得嗎？”《管理評論》，1996年3月號；摩根(Morgan)和威廉.舒爾曼，“評價人和績效：填補空白”《質(zhì)量發(fā)展動態(tài)》，1999年1月號。

圖表1.1

“當我們開車或是騎腳踏車的時候，直接控制了方向、動力跟速度，我們可以轉(zhuǎn)動方向盤或把手，就可以變換車子的方向，也可以換檔以爬升陡坡，甚至可以采下油門加速前進。” (徐佳祝譯，2004) 如果企業(yè)管理者能夠直接控制企業(yè)發(fā)展的方向和速度，那將會是每個管理者的夢想。因為這樣可以很容易達成管理者預(yù)期的企業(yè)發(fā)展的目標?！暗?，管理企業(yè)的高階經(jīng)理人，卻沒有辦法直接控制企業(yè)的方向、動力跟速度。為什么？因為高階經(jīng)理人只能藉由影響企業(yè)內(nèi)的人來達成公司績效” (徐佳祝譯，2004)

如何將管理者的戰(zhàn)略意圖，反映至部門的運作以及員工的日常工作和行為中？平衡計分卡使員工行為與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使員工在日常工作中看到他們的行為與企業(yè)價值觀相一致，而且看到如何通過堅持這些價值觀為企業(yè)成功帶來貢獻。

當企業(yè)的價值觀包括“顧客滿意”時，就需要在面向顧客的那些崗位的績效指標分解過程中，體現(xiàn)出來如何做到顧客滿意。這些企業(yè)價值觀，將會落實到具體的行為考核指標，例如：禮貌語言、儀表整潔、態(tài)度溫和等。如果價值觀包括“高效服務(wù)“，則分解至服務(wù)部門和員工的績效考核中，應(yīng)該包括諸如，服務(wù)響應(yīng)時間，平均故障解決時間等指標。

結(jié)論

因此，企業(yè)的價值觀，絕非通常所想的，是一種抽象的很高層次的虛無概念，而且在企業(yè)經(jīng)營和管理中，也起不到什么作用。正相反，適合企業(yè)自身的價值觀，能夠建立統(tǒng)一的員工工作價值觀，從而改變員工的心態(tài)，進而影響員工的行為。通過員工行為的改變達致員工個人績效的提升，從而影響企業(yè)的總體績效。

作者簡介：谷安天下高級經(jīng)理李揚，前亞洲軟件外包十強之一企業(yè)質(zhì)量總監(jiān)。曾主持實施從CMMI 3級到5級的過程改進項目。在外包項目管理，外包團隊的績效管理，業(yè)務(wù)流程服務(wù)質(zhì)量和流程再造方面，以及CMMI、ISO 27001實施，管理體系的整合、集成方面，有豐富理論知識和實踐經(jīng)驗。