信息化項目的風險應該如何規(guī)避？

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任何項目都會有風險。實體項目如此，信息化項目也是如此。而且，從一定程度上來說，信息化項目因為難以管控，所以，其失敗的風險比實體項目要高許多。那么作為企業(yè)的CIO，信息化的掌舵人，該采取一些什么措施，來規(guī)避信息化項目的風險呢？

筆者在這里就跟大家分享一下自己的經(jīng)驗。

一、逆向思維，以問題找出路

筆者認為，現(xiàn)在大部分企業(yè)最大的項目風險在于所選擇的信息化項目太過于“時髦”?；蛘哒f，很多企業(yè)并沒有上某個信息化項目的必要，但是出于面子、趕時髦的需要，就迫不及待的開始上某個信息化項目。什么電子商務、商業(yè)智能等等，在時機還沒有成熟的情況下，就在一把手的一聲命下，開始上馬了。如此狀態(tài)下，信息化項目能夠有成果嗎？

其實，這種情況跟大家思考問題的習慣也有很大的關系。很多CIO或者企業(yè)領導在考慮問題的時候，總會有一種慣性思維?，F(xiàn)在世面上有什么信息化管理軟件，或者說同行上了什么管理軟件，可以解決什么問題。以這種模式考慮，可以毫不夸張的說，市場上的任何一款信息化管理軟件都符合企業(yè)的需要，都能夠解決企業(yè)的某個方面的問題。此時，什么辦公自動化管理軟件、福州OA系統(tǒng)等等都會成為企業(yè)的目標?？墒?，在經(jīng)濟危機的大背景下，企業(yè)資金緊張，能夠拿出這么多的資金來購買這么多的信息化管理軟件嗎？

所以，筆者認為，無論是企業(yè)的CIO，還是企業(yè)第一把手，都應該學會逆向思維。如企業(yè)一把手可以把企業(yè)現(xiàn)在遇到的問題告訴給CIO，然后，讓CIO去尋找合適的解決方案。如此的話，可能企業(yè)只需要上兩三個信息化管理項目即可。并且，因為是從問題出發(fā)去尋找解決方案，這就好像帶著病人去看醫(yī)生一樣，醫(yī)生更容易對癥下藥。如此，才能夠有效的規(guī)避信息化項目的風險。故筆者強烈建議，CIO要帶著問題去尋找解決方案；而不要用信息化管理系統(tǒng)去套用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式。

二、不要做第一個吃螃蟹的CIO

雖然螃蟹味道鮮美，但是，筆者還是不喜歡當?shù)谝粋€吃螃蟹的人。從信息化管理來說，企業(yè)的CIO最好也不要有第一個吃螃蟹的習慣。

具體的來說，最好要避免如下的行為習慣。

一是在軟件選型的時候，最好要選擇成熟的版本。如在選擇微軟操作系統(tǒng)的時候，筆者從來不選擇剛出來的Windows版本。如以前XP剛出來的時候，筆者沒有采用。而是當其出來了SP2補丁包之后，筆者才在企業(yè)中部署XP操作系統(tǒng)。如果在補丁沒有出來之前就匆匆忙忙的升級操作系統(tǒng)，那么筆者不僅要忙于后續(xù)的升級，還要為之前的發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)漏洞提心吊膽。其實，不僅在操作系統(tǒng)上，在其他應用系統(tǒng)上，也有類似的情況。如當某個福州OA軟件出現(xiàn)一個大的版本之后，筆者仍然不急于升級。因為根據(jù)筆者的經(jīng)驗，某個大版本出現(xiàn)后，總會有些軟件上的漏洞。CIO若急著升級的話，就可能會成為軟件企業(yè)的“小白羊”。所以，筆者一定要等到后面有小版本出現(xiàn)了，如6.3等等。后面的小版本會對大版本的漏洞進行一些改善。

二是不要去趕時髦，采用一些不成熟的技術。信息化技術日新月異，如CIO有“技術優(yōu)先”的想法的話，則很可能會陷入一個死胡同。出現(xiàn)什么新技術，就不管三七二十一，先拿過來用了再說。我們都知道，任何技術，從出現(xiàn)到穩(wěn)定、再到完善需要一個過程。新技術的出現(xiàn)，對于搞科研的專家，可能會比較有吸引力。但是，若其要應用到企業(yè)中去，可能還需要有一定的距離。因為對于企業(yè)來說，往往穩(wěn)定性是壓倒一切的。而新出現(xiàn)的技術，由于沒有經(jīng)過市場用戶的考驗，最缺乏的就是穩(wěn)定性。故筆者認為，當某個新技術出現(xiàn)的時候，作為CIO來說，不要做第一個吃螃蟹的CIO。否則的話，企業(yè)很可能搬起石頭砸自己的腳。

總之，無論是軟件選型還是技術選型，又或者尋找信息化解決方案時，企業(yè)CIO出于規(guī)避項目風險的目的，不能當這個出頭鳥。在信息化管理軟件穩(wěn)定性壓倒一切的背景下，爭做第一個吃螃蟹的英雄是非常危險的。CIO要積極的避免這種不明智的行為。

三、把決策的權利交給“專家”

如果把CIO的權利放的過大，其實是一種很危險的授權行為。說實話，現(xiàn)在國內(nèi)各個企業(yè)的CIO離國外的CIO還存在一定的距離，包括筆者在內(nèi)。因為國內(nèi)的CIO很多都是從技術崗位上轉型過來的。對于企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)管理實務缺乏經(jīng)驗。而CIO要能夠?qū)ζ髽I(yè)進行合理的信息化規(guī)劃、項目實施，這些管理知識是不能夠缺少的。所以，在這種大背景下，筆者認為，我們CIO要學會一些工作的技巧，要把決策的權利交給專家。

如筆者前不久在實施一個商業(yè)智能軟件，其中涉及到一個“銷售漏斗”管理模型。說實話，這個模型筆者以前聽都沒有聽到過。所以，對此筆者是一竅不通。到底要不要上這個管理模型呢？他對于企業(yè)的價值到底有哪些呢？筆者無從下結論。為此，筆者就要實施顧問跟公司的銷售總監(jiān)進行面對面的交流。讓實施顧問給銷售總監(jiān)做現(xiàn)場演示與解說，而不是筆者當傳話筒。然后，筆者再設計了一份“需求調(diào)研問卷”。銷售總監(jiān)只要把自己對這個管理模型的認識、對于企業(yè)的實用性以及最后的決策意見往上填即可。如此，筆者就不用費心思去考慮銷售漏斗模型到底是個什么東西，去思考其能夠給其帶來什么收益等等。筆者把這個問題巧妙的拋給了銷售總監(jiān)。畢竟他是專家。他的決策要比筆者這個門外漢科學的多。如此的話，就可以非常有效的規(guī)避項目帶來的風險。

其實，齊天大圣孫悟空，并沒有我們想象中的那么厲害。那么其為什么可以過關斬將，保護唐僧取得西經(jīng)呢？這還不是因為它遇到困難的時候，喜歡找各路神仙幫忙。所以，CIO在遇到自己不熟悉的領域的時候，也要敢于拉下面子，把決策的權利交給專家。這不但對企業(yè)來說是福，對CIO來說，更是工作上的一種技巧。

四、一鼓作氣，讓員工最快的感受到項目的回報

CIO規(guī)避項目風險，另外還有一招非常有效的方法，也是筆者經(jīng)常喜歡采用的，就是要一鼓作氣，讓企業(yè)員工最快感受到項目帶來的回報。其實，信息化項目之所以有這么大的風險，很大原因是因為員工不了解信息化管理軟件而對其進行抵制所造成的。因為任何一款軟件，其能夠在市場中存在，其一定有其自身的價值。而有些之所以以失敗告終，除了軟件本身的缺陷之外，員工的不合作是其中重要的一個原因。

所以，筆者在負責信息化項目的時候，總會想方設法，先讓員工嘗一下信息化管理軟件的甜頭。這就好像小孩子剛開始學走路的時候，要給其不斷的獎勵，其才會越走越順。如筆者在實施集團財務管理系統(tǒng)的時候，發(fā)現(xiàn)集團財務人員現(xiàn)在最頭疼的問題不是所謂的那些費用報銷、費用審批等高級作業(yè)，而只是最簡單的單據(jù)打印問題。因為以前都是手工填寫憑證、賬簿，花費他們大部分的時間與精力。而且，一年下來憑證可以裝好幾箱了。事后，查找起來也非常的麻煩。所以，筆者在上系統(tǒng)的時候，第一個就幫助他們解決這個單據(jù)、憑證的套打問題。如此，雖然還需要在電腦中手工填寫憑證，但是，可以直接實現(xiàn)套打。事后因為賬戶出錯需要查找的話，也可以直接在電腦中尋找。所以，雖然那些費用報銷、預算控制等高級功能還沒有實現(xiàn)，可是就憑這一項功能已經(jīng)收買了人心。由于這項功能切切實實的幫助員工解決了工作上的難題，所以，在后續(xù)項目的實施過程中，員工抵制明顯減少了。

故，筆者認為，CIO在項目實施的時候，也可以采用“小孩子學走路”的策略。在項目剛開始的時候，急員工所急，把一些用戶常見的工作難題先解決了，先為信息化管理軟件引得人心。如此，就可以減少項目過程中的阻力，從而降低項目的風險。

雖然信息化項目的風險比較高，但是，只要我們采取有效的措施，而不是一味的逃避，那么筆者認為，仍然可以合理的規(guī)避項目風險。以上四個措施，是筆者這幾年的項目管理工作的心得，能夠有效的幫助CIO規(guī)避信息化項目的風險，提高信息化項目的成功率。（CIO時代網(wǎng)）