實施知識管理，你是否準備好了

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隨著知識管理逐漸被更多的企業(yè)和組織提上議程，找準自己的位置并快速導入知識管理往往是企業(yè)和組織決策者最為關注的問題。但在這個過程中，很多企業(yè)都會心存疑慮：我應該上知識管理嗎？此時是上知識管理的合適時機嗎？目前上知識管理可能存在什么樣的風險呢？為了更好地推進知識管理我還要作什么樣的準備？

孫子兵法也云：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎。吾以此觀之，勝負見矣?！睂O子說的是開戰(zhàn)前籌劃周密，條件充分就能取勝；籌劃疏漏，條件不足就會失敗，更何況不作籌劃，毫無條件呢？

同樣對于知識管理而言，成功的知識管理實踐通常也是需要“多算”的。那么如何“多算”而得勝呢？我們在許多企業(yè)知識管理咨詢項目實踐經驗的基礎之上，提出知識管理準備度模型，將它作為一種評估工具，幫助企業(yè)在導入知識管理前作內部必要的評估和準備工作。

該評估工具可以幫助企業(yè)回答以下幾個問題：我們目前知識管理各方面的準備情況如何？我們哪些方面準備得好？哪些方面準備得不足？還需要做什么樣未雨綢繆的工作？

知識管理準備度模型是對企業(yè)或組織知識管理準備水平進行評估和分析的一個診斷模型，它的英文全稱為The Readiness of Knowledge Management。圍繞知識管理準備度模型，可以形成一套完善的工具和方法，對一個企業(yè)知識管理準備度水平進行評估，從而區(qū)分出企業(yè)知識管理各方面準備水平的高低，找到問題所在并能對癥下藥。那么應該從哪些方面來評估一個組織的知識管理準備度呢？在長期的知識管理研究和實踐中，我們發(fā)現組織在以下7個要素方面的準備水平常常影響著其知識管理實施的效果：

知識導向――評估組織為實現自身戰(zhàn)略目標，將知識作為組織戰(zhàn)略資產而去加以管理的優(yōu)先級程度

組織氣候――評估組織對知識管理項目推進可能的接受程度

管理機制――評估組織在遠景、使命、目標、制度、流程等方面對知識管理項目推進的支持程度 日常運作――評估組織在日常運

方面對知識管理項目推進的支持程度

IT基礎――評估組織在IT基礎設施、軟件應用、IT氛圍等方面知識管理項目推進的支持程度

領導能力――評估組織在知識管理推動者在領導能力方面對知識管理項目推進的支持程度

范圍――評估組織將會涉及知識管理項目的人員范圍及其對知識管理的適應程度

圖1 評估維度

通過以上7個維度來設計問卷并分析企業(yè)的知識管理準備度水平，并據此來衡量企業(yè)知識管理準備度達到了哪一個級別。 某移動公司的網絡線條的工程部門、網維部門以及IT部門，是典型的知識密集型機構，對知識管理提出了內在要求。但是，作為主管網絡線的該移動公司副總，卻有著自己的擔心。因為他通過同行業(yè)的相關案例調研，發(fā)現成功實施知識管理的企業(yè)很少，尤其是以IT導向來建設知識管理的項目，更是鮮有成功者。此外，他對內部同樣有著憂慮：各部門中層領導準備好了沒有？員工準備好了沒有？如何才能保證知識管理對日常工作形成支撐而不是帶來麻煩？如何找到成功的知識管理切入點？等等諸如此類的問題，也都困擾著他。

為此，我們利用知識管理準備度模型，對該公司網絡線條發(fā)放知識管理準備度問卷進行普查，問卷調查覆蓋了A移動公司網絡線條的大多數中層領導及業(yè)務骨干。通過對問卷回收后的統(tǒng)計，我們可以看到：

圖2 KM準備度7維度分析

該移動公司網絡線條在“日常運作”維度得分最高，均值為3.95分，這說明網絡線條的幾個部門以知識密集性流程為主，工作過程中需要大量的知識支撐。對于各類知識沉淀、共享的需求都很迫切，也非常重要。因此，知識管理對于該移動公司網絡線條來說非常重要，從日常運作來看準備度較高。

相比較而言，在“項目范圍”維度得分最低，均值為3.25分，說明該移動公司網絡線條在如何切入知識管理方面還考慮不清除，需要進一步梳理明確知識管理需求，尋找知識管理合適的切入點和試點范圍。

從其他幾個維度來看得分比較平均且得分較高，這說明該移動公司網絡線條比較重視知識管理，從組織角度、管理機制、IT基礎和領導力等多個角度來看都比較適合知識管理的推進和實踐。

通過這個實例我們可以看到，知識管理準備度模型如同一把溫度計，使得我們能夠很清楚地測量出組織的“體溫”，為發(fā)現企業(yè)在知識管理準備度方面存在的問題提供依據，從而可以幫助企業(yè)從多個維度夯實基礎，為更有效、堅實地推進知識管理建設創(chuàng)造條件。（CIO時代網）