CIO管理秘笈：系統(tǒng)思考 如何全面規(guī)劃IT

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CIO管理秘笈：系統(tǒng)思考 如何全面規(guī)劃IT1

CIO的煩惱

這兩天，信息部總監(jiān)kevin很是郁悶。

作為企業(yè)的CIO，他從最初的信息化建設(shè)開始就參與其中，幾年下來，大大小小的業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線了不少，既減輕了各部門的工作壓力又提高了工作效率，kevin領(lǐng)導(dǎo)的IT部也得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)老大們的一致贊賞。

但是，不知從何時開始，他們受歡迎的程度開始大不如前，甚至在眾人眼中一下子從解救眾人于水火的“英雄”變成了增加員工負(fù)擔(dān)的“罪魁”，巨大的落差讓kevin有苦難言，無處話凄涼。

這不，連老板都在他匯報工作的時候語重心長的說——

“IT部門這兩年的工作成效大家都有目共睹，也為公司的發(fā)展作出了很大的貢獻(xiàn)，但是最近好像你們部門的滿意度有所降低呀，kevin你可不能自滿啊，還是要向Simon在的時候那樣腳踏實地的工作才行啊。。?！?/P>

面對老板的懇切，kevin低頭無語，自己的辛苦付出卻換來這樣的局面，明明自己比Simon更加努力，卻被老板認(rèn)為驕傲自滿，真比竇娥的姐姐還冤啊。

火山口的挑戰(zhàn)

說來話長，當(dāng)初剛開始信息化建設(shè)時，kevin的頂頭上司Simon，也就是當(dāng)時的CIO并沒有做過整體的IT規(guī)劃。他關(guān)注更多的是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和硬件支撐，至于軟件的選型和實施，Simon則簡單的認(rèn)為只要花錢買回來用就是了，就算是比較復(fù)雜的系統(tǒng)，頂多也就是請來幾位咨詢顧問幫助實施，只要系統(tǒng)上線了，自己的任務(wù)也就完成了。

Simon的做法在初期系統(tǒng)還比較少的時候的確很管用，kevin他們在Simon的帶領(lǐng)下，迅速的讓企業(yè)在IT上的投入初見成效，而他們只需要專注于硬件和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，再加上定期的數(shù)據(jù)備份，以及在業(yè)務(wù)部門提出系統(tǒng)需求后幫助他們完成選型和實施，便輕而易舉的贏得了其它部門很高的滿意度。

但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和應(yīng)用系統(tǒng)的不斷上線，越來越多的應(yīng)用系統(tǒng)交織在一起，共同構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程的重要支撐。用戶對應(yīng)用系統(tǒng)的要求已經(jīng)不再局限于“能用”和“不出錯”了，已經(jīng)上升到了“好用”、“易用”和“有價值”的高度。

面對新的挑戰(zhàn)，kevin在老領(lǐng)導(dǎo)離開后顯得有些手足無措。

由于初期缺乏整體規(guī)劃而引起的系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)格式不兼容、接口連不上、軟件和業(yè)務(wù)不能很好的結(jié)合等問題開始紛至沓來，比如，銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的流程不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)拓展的需要；店面的裝修物料申請必須在店面管理和市場費用兩個系統(tǒng)內(nèi)分別重復(fù)錄入；采購系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)中查詢到的物料庫存數(shù)據(jù)存在差異；服務(wù)系統(tǒng)的產(chǎn)品信息長期滯后于銷售系統(tǒng)導(dǎo)致無法為顧客提供最新的技術(shù)支持。。。

kevin不再是人見人愛的IT英雄，轉(zhuǎn)而成了各部門的出氣筒，面對洶涌而來的不滿和抱怨，kevin帶著手下馬不停蹄的調(diào)整系統(tǒng)、同步數(shù)據(jù)、重做報表，想盡一切辦法滿足曾出不窮的變更和需求。但是畢竟巧婦難為，盡管他們竭盡全力，仍然有很多系統(tǒng)由于升級費用昂貴、公司不愿額外付費而升級無望，kevin和他的團(tuán)隊由于對軟件的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)一無所知而無能為力。

還有一些系統(tǒng)由于設(shè)計時考慮不周，限制了后續(xù)的變更和改進(jìn)，或者是運行的平臺和數(shù)據(jù)庫不同而限制了不同系統(tǒng)之間的交互協(xié)作，使不同的應(yīng)用系統(tǒng)成為所謂的“孤島”，而且還是一座活動的“火山島”，不知道什么時候就可能集中爆發(fā)。。。

信息化之困

企業(yè)的信息化建設(shè)缺乏整體的規(guī)劃，常常遵循著First come,first serve的原則，哪個部門先提出需求，就先給哪個部門上系統(tǒng)。

但是，由于業(yè)務(wù)部門關(guān)心的是自身的利益，提出的需求只涉及本部門所管轄的業(yè)務(wù)，很少會站在企業(yè)的角度去思考和設(shè)計整體的流程，以及與其他部門之間的協(xié)同配合。如果缺少一份完整的IT規(guī)劃，企業(yè)在信息化過程中就很容易陷入條塊分割的困境，規(guī)劃上的局限將為后續(xù)的系統(tǒng)建設(shè)埋下隱患。

舉個例子，信息部門在為生產(chǎn)部門選擇制造執(zhí)行系統(tǒng)時只考慮了向前的兼容性，即MES系統(tǒng)與現(xiàn)有的庫房系統(tǒng)的接口，卻忽略了為后續(xù)系統(tǒng)留下靈活的接口，導(dǎo)致半年后上線的銷售系統(tǒng)無法與其共享數(shù)據(jù)，造成了從銷售訂單到生產(chǎn)訂單之間自動轉(zhuǎn)換的障礙，以及銷售系統(tǒng)與庫存系統(tǒng)間庫存數(shù)據(jù)實時聯(lián)動的困難。

總而言之，缺乏合理規(guī)劃的信息化建設(shè)，越是后面上線的系統(tǒng)，越難以與現(xiàn)有系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和系統(tǒng)互通，先行者的一時偷懶，造成后來者的舉步維艱，陷阱無處不在。

此情此景，令CIO們大呼頭痛，卻又束手無策無可奈何。

明明每個系統(tǒng)上線之前，都進(jìn)行了深入細(xì)致的需求調(diào)研和系統(tǒng)選型，甚至不惜聘請顧問幫助系統(tǒng)實施，而且系統(tǒng)上線之后也確實順暢的運行了一段時間，可見系統(tǒng)的功能是符合業(yè)務(wù)部門要求的?？擅慨?dāng)CIO以為萬事大吉一切OK了，麻煩卻找上門來，不是業(yè)務(wù)需求變了要求變更系統(tǒng)，就是與其它系統(tǒng)配合不暢，要么就是有些問題開時沒考慮到，等到應(yīng)用了一段時間后才被發(fā)現(xiàn)。

這些問題一個比一個重要，一個比一個緊急，又一個比一個棘手，這個時候的CIO們真恨不得自己有三頭六臂七十二般變化才好，否則哪來那么多精力同時應(yīng)付這么多問題？于是CIO只好想方設(shè)法的打補丁繞路走，先解決燃眉之急再說。

在無數(shù)次焦頭爛額之后，CIO終于堅定決心：若是日后再上新系統(tǒng)，一定要把需求分析做得細(xì)致再細(xì)致，深入再深入，嚴(yán)謹(jǐn)再嚴(yán)謹(jǐn)！可是，言猶在耳，類似的情況卻一再的發(fā)生，不斷的重演，屢杜不絕。

追本溯源

為何企業(yè)的信息化在開始的時候總是順風(fēng)順?biāo)?，到后來卻困難重重呢？

缺乏IT規(guī)劃當(dāng)然是原因之一。企業(yè)的信息系統(tǒng)在建設(shè)之前缺乏整體考量，尤其是對應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)更是缺乏連貫的建設(shè)規(guī)劃，因而導(dǎo)致混亂?？墒牵吘惯€是有許多企業(yè)是作了規(guī)劃的，甚至還有CIO把IT規(guī)劃的實施路線圖掛在辦公室時刻提醒自己，卻仍然避免不了行進(jìn)到路線圖后端時的舉步為艱。

這個問題討論起來很復(fù)雜，每個企業(yè)的情況也各有不同，不可能一一點到，在這里試著從“系統(tǒng)思考”的角度來分析，看看到底根源何在。

    * 首先，“局限思考”限制了IT建設(shè)的視野。

彼得•圣吉提出的第一個組織的學(xué)習(xí)障礙即是局限思考。他認(rèn)為，當(dāng)組織中的人只專注于自身的職務(wù)之上，他們便不會對職務(wù)之外的任何結(jié)果有責(zé)任感。遇到問題時也只看得到與自己有關(guān)的部分，只從自己的利益出發(fā)采取措施，對此舉可能對整個組織造成的影響毫不關(guān)心。而且，就算他們對結(jié)果感到失望，也察覺不出何以如此。