為什么三個(gè)腦袋比一個(gè)強(qiáng)——怎樣建立一個(gè)知識(shí)共享型的公司（二）（AMT研究院 黃慶揚(yáng) 編譯）

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怎么收獲KM成果

考慮保證成功的最好方法并收獲KM系統(tǒng)的成果。以下是一些使KM在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期仍為你的組織工作的一些秘訣。

從狂熱者開(kāi)始。讓更多的人參與到KM中去的最好辦法是，對(duì)早期的使用者進(jìn)行引導(dǎo)，并讓他們說(shuō)服其他的人——但是早期宣傳者應(yīng)該在開(kāi)始時(shí)充滿熱情。“最壞的事莫過(guò)于花費(fèi)巨大的努力去尋找早期的使用者。” 位于荷蘭Rijswijk的Shell E&P公司的知識(shí)管理和虛擬團(tuán)隊(duì)工作總裁Arjan van Unnik說(shuō)道。當(dāng)van Unnik開(kāi)始在Shell宣傳KM時(shí)，和他談?wù)摰娜擞?0％都同他興高采烈的談?wù)摳拍??！斑@給了我們充分的；理由踢開(kāi)社區(qū)。我還有有許多其他的事情要做。我不想在不能工作和包括人的事情上花費(fèi)太多時(shí)間。”

Shell E&P開(kāi)始實(shí)行KM的7年里，熱情的用戶數(shù)呈指數(shù)增長(zhǎng)。在30,000總員工里，有16,000多人自愿的注冊(cè)了SiteScape知識(shí)門(mén)戶。每天平均有225個(gè)員工新注冊(cè)使用這個(gè)系統(tǒng)，在2002年，網(wǎng)站總共有170萬(wàn)個(gè)網(wǎng)頁(yè)訪問(wèn)量，從而證明了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的力量。

說(shuō)服有影響力的人。KM的努力象其他的公共項(xiàng)目一樣，極容易受到消極因素的影響。不同于其他項(xiàng)目，如果員工愿意，可以經(jīng)常傳播KM系統(tǒng)。在士氣比最近幾年低落的情況下，談?wù)撋崞鳎╳atercooler）會(huì)造成很大的破壞。為了克服這種現(xiàn)象，Orix資本市場(chǎng)的CIO DeLong尋找了一個(gè)他稱之為小組的“精神領(lǐng)袖”的人。

當(dāng)他開(kāi)始為KM而努力時(shí)，DeLong確信能將一個(gè)老員工拉過(guò)來(lái)，這個(gè)員工可以說(shuō)服其他的人。“他知道業(yè)務(wù)的方方面面，我可以告訴他：他不用編制如何使用這個(gè)工具的計(jì)劃，他只需組織召開(kāi)會(huì)議，并按他自己的方式做事，”Delong說(shuō)道?！拔覀儼阉ㄔ诹鞒讨畠?nèi)，告訴他怎么幫助他自己完成工作。他現(xiàn)在很喜歡這份工作，并且樂(lè)于將其樂(lè)趣告訴別人。”

讓它不用花費(fèi)什么腦筋。如今很多人都很忙，以至于每天都疲于應(yīng)付例行的公事。因此，你必須將知識(shí)收集和分發(fā)變?yōu)槿藗兠刻旃ぷ鞯囊徊糠帧＿@在不同的公司意味著不同的事情。例如在Russell Reynolds公司，招聘人員在應(yīng)用系統(tǒng)里記錄了他們?yōu)樗褜ず线m的人員而作的努力，這樣可以使他們不必打開(kāi)第二個(gè)應(yīng)用并重復(fù)的獲取知識(shí)。疲憊的招聘人員讓?xiě)?yīng)聘者進(jìn)入他助手的語(yǔ)音郵件系統(tǒng)，這樣就不需要鍵入任何字母或者網(wǎng)路連接?！斑@樣就可以錄入自己的信息而不需要任何額外的成本?！盨aidel說(shuō)道。

在Wilson Sonsini Goodrich & Rosati公司，繁忙的律師們可以從他們習(xí)慣的工作流程中獲取信息?！八麄儾豢赡芑ㄙM(fèi)15分鐘的時(shí)間來(lái)做回復(fù)，那不是計(jì)劃內(nèi)的時(shí)間。”擁有600個(gè)律師的業(yè)務(wù)法公司的職業(yè)發(fā)展和知識(shí)管理主管Chris Boyd說(shuō)道。對(duì)Halliburton來(lái)說(shuō)，知識(shí)移轉(zhuǎn)象在信封的背面胡亂的涂畫(huà)一樣簡(jiǎn)單。專家們可能會(huì)用鉛筆匆匆的記下其洞見(jiàn)，然后將它移交給KM部門(mén)輸進(jìn)系統(tǒng)?！斑@降低了進(jìn)入壁壘”，Behounek說(shuō)道。

招聘一個(gè)知識(shí)協(xié)調(diào)人。如果資金允許，應(yīng)該招聘一個(gè)全職的知識(shí)協(xié)調(diào)者（也叫做知識(shí)經(jīng)紀(jì)人，知識(shí)干事，推動(dòng)者，擁護(hù)者）。這種角色各式各樣。他們的任務(wù)包括檢索知識(shí)并錄入系統(tǒng)，采訪內(nèi)部專家，寫(xiě)KM的成功故事，并審核錄入系統(tǒng)的例子是否準(zhǔn)確和時(shí)新。

Boyd發(fā)現(xiàn)擁有全職的人員來(lái)統(tǒng)攬法律公司知識(shí)的協(xié)調(diào)至關(guān)重要?！拔倚枰粋€(gè)人的日常工作是專門(mén)做這些事情。兼職是不夠的。”他半開(kāi)玩笑的說(shuō)道。律師為他們的客戶服務(wù)——很正常的——然后獲取報(bào)酬。當(dāng)很多律師還沒(méi)有使用過(guò)PC時(shí)，讓他們學(xué)習(xí)和使用一個(gè)完全不相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)是不太現(xiàn)實(shí)的。

講故事。KM專家認(rèn)為內(nèi)隱的知識(shí)（隱藏在人們頭腦內(nèi)而不是外顯在外面的、占人們所知總和的85％的知識(shí)）是最有價(jià)值的知識(shí)。但是挖掘內(nèi)隱的知識(shí)是復(fù)雜的。

Bristol-Myers Squibb (BMS，一個(gè)市值180億美元的制藥公司)的知識(shí)管理副總裁Melinda Bickerstaff讓人們講他們自己經(jīng)歷過(guò)的故事（如怎樣使反HIV的藥品Sustiva得到聯(lián)邦藥品管理局的比準(zhǔn)的），作為交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的一種方法。

內(nèi)部新聞?dòng)浾咴诠ぷ髦幸浽敿?xì)的筆記，然后整理成論文格式的報(bào)告，他們沒(méi)有幻燈片可用?！耙粋€(gè)故事有16個(gè)維度，而只有一兩個(gè)是關(guān)鍵的”，Bickerstaff說(shuō)道。寫(xiě)一篇不包含一堆觀點(diǎn)的文章，可以讓綜合者將主題歸納成一個(gè)復(fù)雜的整體，這個(gè)整體能更好的反映致力于這個(gè)問(wèn)題上的人們內(nèi)隱的知識(shí)。

推動(dòng)者開(kāi)始就會(huì)在保證每個(gè)參與者的會(huì)議記錄不會(huì)被外人看到的前提下，建立每個(gè)人的舒適值檔案?！巴苿?dòng)者要駕馭會(huì)議，使其不會(huì)出現(xiàn)‘Bob搞錯(cuò)了’這樣的情況，” BMS戰(zhàn)略設(shè)施規(guī)劃付主管Alyson Krumwiede說(shuō)道，她參與了三個(gè)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)議?！坝辛耸孢m值檔案，你就不用尋找名字。你只需要尋找你能在下次應(yīng)用上的經(jīng)驗(yàn)?！边@個(gè)方法看起來(lái)是很奏效的。今年，BMS已經(jīng)收到了兩種藥品的FDA批準(zhǔn)，而且第三種藥品還在批復(fù)中。這對(duì)于有一種藥品獲批準(zhǔn)就很滿意的行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)成績(jī)算是一個(gè)驚喜。

識(shí)別貢獻(xiàn)者。你不應(yīng)該付錢(qián)給共享知識(shí)的員工，但是你必須識(shí)別出是誰(shuí)做出了貢獻(xiàn)?！肮蚕淼淖钣行Ъ?lì)是同事的贊美”，Science Applications International Corp. (SAIC，一個(gè)科研和工程公司，幫助組織實(shí)施KM)知識(shí)創(chuàng)造付總裁Peter Engstrom說(shuō)道。

Shell和Giant Eagle采用e-mail或時(shí)事通訊或在會(huì)議中表?yè)P(yáng)等非正式的贊賞方式。而Halliburton則采用“最有價(jià)值員工”獎(jiǎng)來(lái)答謝每個(gè)月提出最好創(chuàng)意的員工。這里提到大多數(shù)的公司都將知識(shí)共享記入員工的正式工作評(píng)價(jià)中。一些公司使用獎(jiǎng)金和提升制度，而另外一些公司則將知識(shí)共享看作綜合考評(píng)的要素。KM支持者說(shuō)道，無(wú)論采用哪種方法，將企業(yè)欣賞知識(shí)共享者表述清楚很重要。

建立個(gè)人知識(shí)論壇。知識(shí)共享的方法從企業(yè)門(mén)戶和內(nèi)部網(wǎng)到在線討論站點(diǎn)到信息日程表。但是最重要的還是讓人們面對(duì)面的討論。Bickerstaff在BMS的知識(shí)管理論壇不超過(guò)5個(gè)，但是她能每天都能提出新想法。她最近的想法來(lái)自NASA Jet Propulsion Lab，叫做我的BMS體驗(yàn)。這始于Bickerstaff邀請(qǐng)一個(gè)34歲的老員工進(jìn)行的職業(yè)生涯回顧。她預(yù)期大概會(huì)有100個(gè)人放棄他們的午餐時(shí)間去聽(tīng)這個(gè)講座，結(jié)果有250個(gè)人到場(chǎng)，擠得他們只有站著聽(tīng)的地方?！八麄兒孟竦搅梭艋鹜頃?huì)，讓人們自由的講述他們的故事”，她說(shuō)道?！盀槿藗兲峁┕蚕砥渌臋C(jī)會(huì)。這是管理知識(shí)的重要方面”。

在SAIC，一個(gè)經(jīng)歷了特定領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)會(huì)見(jiàn)了另外一個(gè)致力于相似挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。例如，一個(gè)有建立一個(gè)授權(quán)給Florida州內(nèi)科醫(yī)生的系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)，變成了州政府項(xiàng)目的實(shí)際團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員碰頭分析哪些起了作用，而哪些則沒(méi)有。然后在SAIC的KM系統(tǒng)里將其整理成冊(cè)。每個(gè)工作日結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目成員都會(huì)碰頭，檢查他們所要做的工作和已經(jīng)完成的工作之間的差距。

人的問(wèn)題是技術(shù)方面最為頭痛的問(wèn)題，這一點(diǎn)是不言自明的。KM也不例外。Shell的van Unnik估計(jì)KM系統(tǒng)每年的費(fèi)用為5百萬(wàn)美元，這筆錢(qián)的大部分都用于社區(qū)成員?！八璧馁M(fèi)用就是人力成本”，他說(shuō)道，這筆費(fèi)用包括每個(gè)主要在線COP（Shell有12個(gè)）的兩到三個(gè)全職員工的工資。但是與它每年帶來(lái)的2億多的收入相比，這個(gè)投資是很合算的。

雖然KM的時(shí)間成本和金錢(qián)成本都很高昂，但是你不能回避它對(duì)使用者的作用。SAIC的Engstrom說(shuō)道，“你必須系統(tǒng)的將知識(shí)管理融入公司的文化中。你不能關(guān)上門(mén)讓員工使用它。在這里，相互信任的氛圍至關(guān)重要。”