螞蟻蟻窩給企業(yè)管理知識的機制的啟示

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世界上最杰出的建筑實際上都出自于動物，比如像蜜蜂的蜂巢和螞蟻的蟻窩。螞蟻天生就是建筑大師，它們能建造出讓人類稱奇的居所，那圓型的門拱就像計算機里的三維圖形。但這里的螞蟻指的是一個數(shù)量級的群體，而不包括個體，甚至是一小群螞蟻。

生物科學(xué)家曾做過這樣一個實驗：將一小群工蟻放到一個適合筑窩的地方，出于本能，這些小螞蟻會立刻動手建筑蟻穴。但當螞蟻的數(shù)量小于一定級別的時候，這些忙忙碌碌的螞蟻只會建造半個門拱，它們會反復(fù)建筑許多半個門拱，就是建不起一個完整的門。如果不斷地增加螞蟻的數(shù)量，在達到一定數(shù)量級別的時候，那些亂哄哄的螞蟻突然好像得到了完整的建筑圖紙，一下子變得有序起來，不一會，一個完整的蟻門就會完成。

從這個事例中可以看出，螞蟻的世界也有類似知識管理的機制存在著，推而廣之，其實不論是有意還是無意，知識管理都普遍存在于世界的各個角落。組織知識一直是群體存在的基礎(chǔ)，而組織的發(fā)展、變革也首先體現(xiàn)在知識的發(fā)展、變革之中。

知識分為兩種，一種是個體的知識，一種是組織的知識，知識管理的第一步就是要將個體的知識轉(zhuǎn)化的組織的知識。個體的知識必須與組織知識相接，或者轉(zhuǎn)化為組織知識才能具有更大的社會性。每一個螞蟻的本能中都有建造拱門的基因（個體知識），但在沒有匯集成組織知識時，個體的螞蟻甚至小群的螞蟻是不具備建造完整蟻門的能力。

在美國“曼哈頓計劃（原子彈計劃）”之前，原子彈的所有建造技術(shù)與理論已經(jīng)存在于許多人的腦海中，但個體的知識并不能最終形成原子彈這個實體。因此，“曼哈頓計劃”本身就是一個知識管理的計劃，它將理論、工程、設(shè)計、材料……等個體知識組合在一起，最終才換來了那一聲驚天動地的巨響。

從這個角度說，任何公司或者醫(yī)院，在組織構(gòu)建及實施計劃時，最本質(zhì)的東西并不是組織或者計劃的本身，而是知識管理。彼得·杜拉克曾表示，下一個社會是知識社會，未來企業(yè)都將充滿著知識工作者。而知識工作者猶如游牧民族般地逐水草而居，熱愛工作但不一定熱愛組織，哪里有知識可以追逐，哪里可享受成就感，就往哪里走。未來的人是獨立而有個性的，所以他又說：“管理之道不在管人，而在管理知識?！?

為什么一小群螞蟻建不起蟻門呢？其實我們并不了解螞蟻的世界，但從現(xiàn)象上看，盡管每只螞蟻都有建造蟻穴的本能，但本能的知識需要被激發(fā)出來，很可能激發(fā)需要一個更大的群體。一小群螞蟻并不具備完全激發(fā)個體知識的功能，因此，小群螞蟻的組織知識并不充分，還不能拼出整座蟻穴的地圖。

這就是知識管理的第二步，將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，進而創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織。比如，文章與大腦里的構(gòu)思完全是兩回事，一個是顯性思維，一個是隱性思維。不論是個體還是組織，隱性知識永遠只是一種潛在的可能性，只有將它轉(zhuǎn)變成顯性的知識，個體和組織才能從中獲益，而且轉(zhuǎn)化的越充分，收益也就越大。因此，好的組織、好的計劃，其實就是一個轉(zhuǎn)化知識的好平臺。

但這一步人比動物世界要復(fù)雜得多。組織要求知識存貯、共享，但許多人會有心理障礙，因為組織要求的東西，恰恰是他們被聘用或者重用的條件，許多人會擔心分享知識會失去立身的根本，這就造成許多單位知識管理流于形式。我們不能像螞蟻一樣只許諾給大家一個完整的蟻窩，這樣太籠統(tǒng)了，人需要更具體、更個性化的獎勵目標。

知識管理的第三步就是創(chuàng)新，惟有創(chuàng)新才是永保組織活力的原動力。其實同一種群的螞蟻，在不同的地點，它的蟻窩都是不同的，這是螞蟻根據(jù)地理環(huán)境與建筑材料進行的再創(chuàng)造，就是螞蟻群體在新形勢下所做出的組織知識的變更。

那么什么是創(chuàng)新呢？創(chuàng)新其實就是知識的合理拼接。我們可以將知識想像成無數(shù)流動的基因片斷，在自然的流動中，在不可控的情況下，任何兩個基因片斷都可以組成一截全新的基因鏈。有效的知識管理，就是要增加拼接的可控性，按照公司的需要任意拼接出想要的基因鏈條。

雖然我們將知識管理分成三個階段來推動，但事實上這三個階段并沒有先后的關(guān)系，它們可以同步來做，而且同步推動時效果較好。

來源：KMCenter