渠道規(guī)范的有效途徑：杠桿分銷

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“得渠道者得天下”

隨著中國移動通信行業(yè)的競爭日浙升溫，移動運營商營銷渠道建設(shè)的重要性日浙突出。市場滲透率的逐漸提高和移動通信產(chǎn)品和服務(wù)的標準化，要求運營商對市場實現(xiàn)普遍覆蓋。建立龐大的自建營業(yè)廳網(wǎng)絡(luò)是解決方案之一。在上海、北京、深圳等市場容量大的主要城市，“自建渠道網(wǎng)絡(luò)”渠道模式已成為成功的實踐。然而，自建廳的廣泛建設(shè)將帶來不可避免的高固定成本，并產(chǎn)生在手機終端業(yè)務(wù)尚未有效跟進的一段時期內(nèi)無法實現(xiàn)營業(yè)廳自身盈虧的平衡。于是，在現(xiàn)階段與優(yōu)質(zhì)的社會零售渠道緊密合作成為許多省市高效的戰(zhàn)略選擇。故此，如何吸引、激勵、管理和保留核心社會渠道，是“得渠道者得天下”的關(guān)鍵所在。   

成功的渠道建設(shè)需要運營商充分發(fā)揮核心渠道戰(zhàn)略角色的三個方面：銷售，服務(wù)和品牌形象溝通。從運營商的發(fā)展目標看，合作營業(yè)廳、專營店等核心渠道應和自建廳一樣，成為用戶發(fā)展、新業(yè)務(wù)推廣的主力；應能分組服務(wù)流量，保證服務(wù)質(zhì)量，使最終用戶“乘興而來、滿意而歸”；應成為運營商品牌溝通和業(yè)務(wù)演示的橋頭堡。但現(xiàn)實情況卻事與愿違：大部分核心渠道的零售能力都沒有成長起來，而街邊的自由經(jīng)營小店卻生意不錯。服務(wù)被專營店視為成本，只為了吸引客流而不妨為之。品牌形象溝通往往被忽略，有的專營店甚至沒有運營商的品牌標識出現(xiàn)。總之，核心渠道建設(shè)的努力并不奏效。   

其原因在于部分簽約渠道的經(jīng)營重心其實與運營商的期望完全偏離——許多渠道把時間和精力用于向二線小店的批發(fā)。在不同地區(qū)的用戶返查結(jié)果證明，主要核心渠道的批發(fā)比例平均都在30％以上。而且，各地總有一家或幾家所謂的“核心”批發(fā)戶，其主營收入來自于向自由經(jīng)營網(wǎng)點發(fā)放卡號。   

如此普遍存在、但不經(jīng)規(guī)范的批發(fā)造成了嚴重危害：   

首先，核心經(jīng)銷商為爭奪下線自由經(jīng)營網(wǎng)點展開了“價格戰(zhàn)”，使運營商支付給他們的酬金向非簽約渠道外流。在批發(fā)競爭激烈的地區(qū)，批發(fā)利潤一般只占酬金的5％，甚至更低。酬金作為激勵核心經(jīng)銷商的主要手段，其作用被嚴重分解。更壞的是，豐厚利潤的下移往往導致下線網(wǎng)點向消費者的不必要的讓利，其后果是卡號銷售價格(入網(wǎng)費)的逐步下跌和消費者的價格敏感度提高，而消費者對價格的敏感將產(chǎn)生拉低零售價格以及侵蝕經(jīng)銷商利潤的反作用。這是一個惡性循環(huán)。   

其次，批發(fā)商為擴大市場勢力范圍，往往主動造成不同縣市之間的跨區(qū)串貨。運營商對各個縣市地區(qū)的營業(yè)部實行目標管理、業(yè)務(wù)考核等績效管理手段，但跨區(qū)串貨嚴重干擾了營銷手段的有效性。舉例來說，一次縣公司的小規(guī)模捆綁促銷期間，其卡號在不同分公司轄區(qū)內(nèi)各個地區(qū)均有出現(xiàn)，該縣公司對本地市場的營銷投入不但無法落實到本地市場的精耕細作上去，反而成了批發(fā)商為自身牟利的“批發(fā)利器”。久而久之，對串貨問題的忽視可能導致對本地市場基礎(chǔ)的弱化以及對其他地區(qū)市場正常秩序的沖擊，非常不利于地區(qū)間的發(fā)展平衡?？鐓^(qū)串貨同時還帶來用戶收不到賬單、不能過戶等問題，因此也是服務(wù)質(zhì)量的腐化劑。   

第三，批發(fā)的發(fā)展使經(jīng)銷商嚴重忽視了核心零售能力的提高。一些批發(fā)大戶的專營店門店面積狹小、破舊不堪，營業(yè)員無精打采，而其真正的業(yè)務(wù)是由走街串巷的批發(fā)業(yè)務(wù)員在完成。此運作長此以往，批發(fā)規(guī)模越來越大，但其零售實力、服務(wù)能力和店面形象卻毫無改善。而最終用戶會把在店中的觀察和體驗與運營商的品牌聯(lián)系起來，這樣的合作伙伴對運營商顯然弊大于利。最糟的是，整個批發(fā)過程和結(jié)果全部控制在批發(fā)商這一環(huán)節(jié)，運營商對卡號的流向、最終用戶是誰、銷售的發(fā)生過程和效果一無所知，因此對市場缺乏應有的了解。而問題嚴重性更在市場信息匠乏上——有的批發(fā)商控制了銷售網(wǎng)絡(luò)，有了談判實力，就開始同時經(jīng)營競爭運營商的產(chǎn)品，危害更甚。   

國內(nèi)各地區(qū)的移動運營商充分意識到了這些問題，但在解決批發(fā)問題中卻處于兩難的境地：對批發(fā)的放任不管將造成如前所述的問題，但是，禁止批發(fā)——或者說放棄對非簽約渠道的鋪貨——卻會導致市場份額的損失。怎么辦?解決方案之一是通過杠桿管理手段，把不受管控、不規(guī)范的批發(fā)轉(zhuǎn)型為嚴格管理的、規(guī)范的分銷體系。   

所謂“杠桿分銷”，是指通過精心選擇和有效管控的楊L、經(jīng)銷商，來幫助運營商管理廣泛分布的非簽約渠道的渠道管理模式。一些地區(qū)的移動運營商運用了這一渠道模式，實踐結(jié)果證明了其優(yōu)越性。該模式與原有的不規(guī)范批發(fā)體系的根本區(qū)別在于：首先，該架構(gòu)模式嚴格區(qū)分了零售和批發(fā)，使經(jīng)銷商恢復對零售的重視。該模式只授予“分銷商”轉(zhuǎn)售的權(quán)利，未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商須從事零售。而分銷商通過嚴格甄選產(chǎn)生，因此保證了分銷商的市場覆蓋實力和能力，同時也使零售實力強的經(jīng)銷商專注于零售業(yè)務(wù)。其次，該模式改“多對多”模式為“一對一”模式，改良了渠道秩序，從而保證了核心經(jīng)銷商的利益。原有的批發(fā)體系中，各下線網(wǎng)點同時從多家批發(fā)商獲得貨源，造成上線的價格競爭?！案軛U分銷”合理分配各分銷商的權(quán)限范圍，以“有限重疊、有序競爭”的方式建立適當?shù)母偁幊叨龋S持了正常的價格體系，從而保證分銷商的獲利性業(yè)務(wù)積極性，起到激勵作用。第三，運營商重新掌握了市場的主導權(quán)和控制權(quán)。核復的權(quán)利來源于對分銷權(quán)的掌握，以及建立新的關(guān)鍵信息流程，找回失去的市場信息，以作出更好的市場決策。   

經(jīng)驗告訴我們，對于渠道秩序較為混亂的地區(qū)來說，“杠桿分銷”模式往往能在短期內(nèi)發(fā)掘渠道潛力，達到立竿見影的市場效果。但總體上說，“杠桿分銷”的出發(fā)點在于充分利用渠道資源，優(yōu)化渠道體系的運作效率，同時穩(wěn)固和提升與重點核心渠道的戰(zhàn)略合作，建立長期的“雙贏”  關(guān)系。從這一意義上看，“杠桿分銷”模式在幫助運營商確立戰(zhàn)略上的渠道優(yōu)勢方面能創(chuàng)造明確的附加價值。