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IT服務(wù)臺(tái)運(yùn)維管理效率提升方法

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在如今的信息化時(shí)代中,還有多少企業(yè)沒有開始應(yīng)用云OA系統(tǒng)管理?那么,云oa系統(tǒng)管理發(fā)展到如今這個(gè)階段,又該如何提高其應(yīng)用性能?我們?cè)谶@里為大家介紹一下提升IT服務(wù)臺(tái)運(yùn)維管理效率的方法。

CIO老李最近有點(diǎn)煩,辛苦為公司引入了ITIL來管理IT,但是不僅仍然遭到業(yè)務(wù)部門抱怨,而且自己部門工作也并沒輕松多少。

  源起

  最近兩年,越來越多的公司把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到中國(guó)。老李所在的公司也是如此,中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)每年都以兩位數(shù)增長(zhǎng),員工數(shù)量更是兩年增加了一倍,在2010年初突破4000人。同時(shí),隨著IT業(yè)務(wù)應(yīng)用的不斷增加,云oa系統(tǒng)工作越來越無序忙亂,業(yè)務(wù)部門經(jīng)常投訴找不到人。

  老李仔細(xì)分析了其中的原因:一來,之前自己部門員工工作方式隨意,無法有效記錄評(píng)估他們的工作,面對(duì)業(yè)務(wù)部門時(shí)心里沒數(shù)。二來,IT人員面對(duì)太多服務(wù)請(qǐng)求,來一個(gè)處理一個(gè),缺乏合理管理,導(dǎo)致有更重要問題發(fā)生時(shí),找不到運(yùn)維人員。

  改變

  在朋友介紹下,老李接觸了ITIL,其中成套的IT運(yùn)營(yíng)管理方法論,正中其心思,思路也變得更加清晰。他決定用標(biāo)準(zhǔn)化的流程來改善目前的云oa系統(tǒng)狀況,以期提高IT服務(wù)臺(tái)運(yùn)維管理效率,降低業(yè)務(wù)部門投訴量。

  老李用3個(gè)多月的時(shí)間,與業(yè)務(wù)部門溝通,了解需求,草擬SLA并制定管理流程。同時(shí),開始建設(shè)IT部門對(duì)于用戶的統(tǒng)一聯(lián)系點(diǎn)——服務(wù)臺(tái),并安排專門人員來做服務(wù)臺(tái)的支持工作。還非常細(xì)心地對(duì)這些員工進(jìn)行了新流程的培訓(xùn)和考核。

  制度推行之后,IT部門工作方式發(fā)生了變化:用戶和IT部門之間的對(duì)話只有服務(wù)臺(tái)這個(gè)唯一接口,通過它,用戶按流程提交請(qǐng)求,IT人員按流程提供支持。老李心想這下算是符合ITIL,應(yīng)該能省心不少了吧。

  糾結(jié)

  但是幾個(gè)月過去了,老李發(fā)現(xiàn)公司的云oa系統(tǒng)看上去是規(guī)范了,但實(shí)際上IT部門整體的效率并沒有明顯提升。雖然服務(wù)臺(tái)規(guī)范了和用戶之間的關(guān)系,但是并沒有理順I(yè)T部門內(nèi)部各團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系,所有人員還是整天奔忙在各個(gè)部門。業(yè)務(wù)部門的投訴依然不少,原來草擬的SLA似乎成了一紙空文,再多的運(yùn)維人員似乎都不夠…….

  支招

  實(shí)際上,老李遇到的問題并不是個(gè)例,不少公司的運(yùn)維支持都存在這一現(xiàn)象。對(duì)此,擁有10多年世界500強(qiáng)外企IT運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)服務(wù)商金道公司認(rèn)為,很多公司在實(shí)施服務(wù)臺(tái)和各種管理流程之后,運(yùn)維被動(dòng)局面仍沒得到根本轉(zhuǎn)變的原因,在于這些服務(wù)臺(tái)并不“服務(wù)”,而只是一部答錄機(jī),無法真正幫助用戶解決出現(xiàn)的問題,特別是服務(wù)臺(tái)無法獨(dú)立解決問題的時(shí)候,反而出現(xiàn)另一種惡性循環(huán)。

  作為提供全公司IT建設(shè)與支持的IT部門,應(yīng)該是一個(gè)整體,除了建立面向用戶的前臺(tái)——服務(wù)臺(tái)之外,還應(yīng)該以服務(wù)臺(tái)為引子,建立起面向服務(wù)的組織。需要通過流程,建立完善的運(yùn)維團(tuán)隊(duì)支持體系架構(gòu),同時(shí)通過知識(shí)的傳遞和軟件系統(tǒng)、工具的使用,提高IT服務(wù)臺(tái)運(yùn)維管理效率。

  ITIL運(yùn)用成熟的企業(yè)里,服務(wù)臺(tái)團(tuán)隊(duì)一般都是有明確分工的一線、二線、三線梯形結(jié)構(gòu)。一線一般為初級(jí)運(yùn)維人員,負(fù)責(zé)接收、記錄云oa系統(tǒng)支持請(qǐng)求,提供簡(jiǎn)單線上支持,快速解決大部分的簡(jiǎn)單問題,并將一線無法解決的問題升級(jí)到二線等;二線一般為資深或用戶現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)維人員,用于解決較復(fù)雜問題;三線則是運(yùn)維專家團(tuán)隊(duì)和IT廠商。設(shè)置一線的目的除了接受請(qǐng)求,還需盡可能線上解決客戶問題,從而節(jié)省整體運(yùn)維精力,同時(shí)問題的快速解決也能提高用戶滿意度。“一線解決率是衡量服務(wù)臺(tái)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的重要指標(biāo),成功的服務(wù)臺(tái)其一線解決率會(huì)達(dá)70%以上。” 王勇說。

  作為ITIL的唯一職能,服務(wù)臺(tái)只有在流程制定、人員管理及軟件工具的良好配合下,才能發(fā)揮好應(yīng)有的“服務(wù)”作用,才能幫助提高IT服務(wù)臺(tái)運(yùn)維管理效率。

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本文來自互聯(lián)網(wǎng),僅供參考
發(fā)布:2007-04-18 11:15    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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