組織結構變革將成為IT與業(yè)務融合的基石

    目前，世界經(jīng)濟正進入一個新的調整時期。CIO也從單純的關注IT技術，轉變?yōu)殛P注IT技術對業(yè)務的推動作用，IT技術如何更靈活地和業(yè)務融合發(fā)展成為了焦點。其實，IT與業(yè)務融合并不是近來才提出的話題，從計算機出現(xiàn)的那一天起，IT與業(yè)務如何融合的問題就已經(jīng)誕生了。

　　雖然IT與業(yè)務融合在中國已經(jīng)喊了很多年，但真正實現(xiàn)兩者融合的企業(yè)少之又少。因此，IT與業(yè)務的融合之道，是整個中國信息化行業(yè)和CIO群體所面臨的最迫切需要解決的問題。對于CIO而言，空談IT與業(yè)務的融合作用遠沒有給予一些參考方法更為實在和有效。以下是筆者總結所在公司進行IT和業(yè)務融合實踐的一些經(jīng)驗，供大家參考：

　?。?）組織結構變革，提供IT與業(yè)務融合的平臺

　　目前，IT技術已經(jīng)滲透到業(yè)務的方方面面，IT與業(yè)務融合是不可分割的趨勢。但事實上許多企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃往往并不是由IT規(guī)劃所支撐，IT與業(yè)務的融合發(fā)展并不樂觀。因此，要將IT真正的融入到業(yè)務規(guī)劃中去，是需要業(yè)務部門和公司主管們真正理解IT，防止他們認為IT只是一種技術服務。

　　因為IT與業(yè)務融合發(fā)展更多的是一種管理行為而不是技術行為，在此過程中必然會涉及到職能的重新分配、組織結構的重新調整，必然會改變企業(yè)的勞動組合、勞動關系和資源分配，這些就涉及到組織機構變革的問題。所以，沒有組織結構與職能的變革，光靠IT部門推動企業(yè)業(yè)務變革與流程重組是無法達到IT與業(yè)務的融合的。只有通過組織結構變革的支持，提供IT與業(yè)務融合的平臺和基石，才能保證IT應用和業(yè)務目標保持一致，并能相互融合。

　?。?）設立業(yè)務與IT融合優(yōu)化小組

　　許多企業(yè)在IT規(guī)劃上只是單純從技術角度進行IT規(guī)劃，而不是從業(yè)務角度考慮技術投入對企業(yè)的回報。結果是盡管采用了先進的IT技術，卻依然不能提升業(yè)務上的競爭優(yōu)勢。例如，CIO對IT系統(tǒng)的關注主要聚焦在設備是否正常運轉上，可是設備的正常運轉并不能保證業(yè)務的順暢運轉。事實上，當IT應用不能提高業(yè)務運轉效率時，IT的作用也就根本無法體現(xiàn)。因為沒有推動企業(yè)業(yè)務發(fā)展時，技術還只是支持要素，而不能成為更積極的業(yè)務運營引擎和推動力。

　　因此，企業(yè)應要設置業(yè)務發(fā)展與IT融合優(yōu)化小組，這個小組的作用是連接和服務業(yè)務部門和IT部門，是一起協(xié)商什么樣的IT技術可以優(yōu)化業(yè)務流程效率、縮短業(yè)務流程、和改善業(yè)務質量。只有使業(yè)務與IT完美結合，IT技術才不僅僅是業(yè)務過程中的輔助工具，而是競爭力更上一層樓的利器。

　?。?）改變IT部門只是輔助部門的角色

　　許多企業(yè)都會說IT非常重要，企業(yè)發(fā)展缺了IT不行，但在實際操作中IT部門的意見卻容易被忽略。如公司在制定重大戰(zhàn)略決策、重大機構調整或業(yè)務重組時，CIO和IT人員根本就不知道，也不要IT人員參與。只是等有了結果以后，才讓IT人員來做具體的事情，IT部門完全是一個施工隊的角色。原因是在大多數(shù)人的思維中，CIO和IT人員只是一個技術人員，不懂企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的。這樣的誤區(qū)使到企業(yè)在業(yè)務變革的時候，不重視和CIO的信息同步。而許多CIO也把自己禁囿在IT技術的范疇內(nèi)，自然IT部門也無法幫助業(yè)務部門，從而導致了IT技術無法助力甚至引領業(yè)務變革。結果是IT部門在埋頭做自己的IT規(guī)劃，業(yè)務部門又在埋頭做自己的業(yè)務規(guī)劃，兩者從一開始就不融合，甚至是在兩條平行線上跑。IT部門成了錦上添花的輔助角色就不言而喻了。

　　要改變IT部門輔助的角色，發(fā)揮更大的業(yè)務推動引擎作用，IT就不僅僅是一個支持的角色，而是IT和業(yè)務應該是一種合作關系，這種關系應是聯(lián)合或是融合。不管使用哪一個詞或者是哪一種說法，都必須要保證IT是交織到業(yè)務當中去。換句話說，最好的策略是你中有我，我中有你；業(yè)務就是技術，技術就是業(yè)務。

　?。?）培養(yǎng)復合人才，提高雙方知識技能融合

　　在我公司的實踐經(jīng)驗中，IT與業(yè)務融合失敗，很多時候是由于大家并沒有真正理解IT與業(yè)務的關系。IT部門與業(yè)務部門溝通難一直是很多CIO頭疼的問題，主要有兩方面的原因：一是IT部門使用的是技術語言，這與業(yè)務部門的業(yè)務語言在表述方式上存有不同；二是所在崗位和專業(yè)領域的不同是造成雙方溝通難。因此，跨越溝通鴻溝、相互理解是促進IT部門與業(yè)務部門達成共識的關鍵一環(huán)。

　　簡單的說，就是從業(yè)務層面來看，IT人員不能只成為技術人員，而應該要成為一個集業(yè)務與IT技術于一體的復合型人才，是一個能夠理解企業(yè)業(yè)務、能夠和各個業(yè)務層面人員進行溝通的復合人才。這樣就要求IT部門要注意培養(yǎng)復合人才，CIO和IT人員不僅要管理好IT系統(tǒng)和設備，更要知道和了解企業(yè)的業(yè)務，知道IT如何為業(yè)務服務。否則，IT與業(yè)務融合就只能是一句空話。

　　總之，IT與業(yè)務融合發(fā)展并非難事，前提是CIO要從業(yè)務發(fā)展的角度來制定IT規(guī)劃，要選擇既了解IT技術又懂業(yè)務的復合型人才，要讓IT人員超越業(yè)務人員對業(yè)務流程的了解。這樣，IT與業(yè)務才能相互融合，而且IT也會真正成為企業(yè)發(fā)展的推進器。

文章來源：IT168

 http://cio.it168.com/a2010/1015/1113/000001113988.shtml