把員工分為三六九等

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把員工分為三六九等

員工排名敏感而棘手，分析、程序、原則很重要。

查理比薩姆強(qiáng)，但不如瑪麗。一言以蔽之，這就是強(qiáng)制排名背后的操作動(dòng)力---主管根據(jù)員工過(guò)去的表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力潛能進(jìn)行分門別類。

在那些不對(duì)員工排名的公司，幾乎每個(gè)員工都會(huì)在和主管進(jìn)行完績(jī)效評(píng)估討論之后，感覺(jué)良好，認(rèn)為自己超過(guò)平均水平，尤其是當(dāng)一個(gè)心軟的經(jīng)理把標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得太低的時(shí)候。但是，在強(qiáng)制排名體系中，經(jīng)理們要把下屬的表現(xiàn)按鐘形曲線排名。

提到這個(gè)程序，人們就會(huì)聯(lián)想到通用電氣。該公司把員工分為三類：最佳員工占20%，他們會(huì)獲得獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)和股票期權(quán)；"績(jī)效良好的中層"占70%，擁有良好的前景；最差員工占10%。"公司把未來(lái)寄托在員工身上，就必須淘汰最差的10%，并且每年持續(xù)淘汰---不斷提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，改善公司領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量。"首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在致股東的最后一封信中說(shuō)。

通用電氣并非特例：微軟、思科、惠普和Sun Microsystems等公司也實(shí)行員工排名。Sun的體系與通用電氣極為相似：20%"優(yōu)秀"、70%達(dá)到"Sun的標(biāo)準(zhǔn)"、10%"表現(xiàn)差"?；萜詹捎?-5級(jí)，15%為最高級(jí)5，5%為1級(jí)。微軟采用2.5-5級(jí)。

強(qiáng)制排名的最大價(jià)值不僅在于把員工分類，還在于評(píng)估會(huì)議后對(duì)每個(gè)員工采取的行動(dòng)。評(píng)定的最佳績(jī)效者（A級(jí)員工）可以獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展和培養(yǎng)，得以快速晉升。這樣，能確保公司現(xiàn)在和未來(lái)，都由一批績(jī)效最高的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)。列入最差類的員工（C級(jí)員工），一般都必須離開(kāi)原職位或組織。

實(shí)施強(qiáng)制排名的慣常做法是由公司為待評(píng)估員工---通常是中級(jí)和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層---制定少量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，確定評(píng)級(jí)分布：例如，最佳20%，非常必需70%，最差10%。然后，高級(jí)經(jīng)理人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)討論、評(píng)估每個(gè)人，并將其劃分到預(yù)先設(shè)定的類別中。

排名之前的五層分析

讓我們來(lái)看一個(gè)已完成強(qiáng)制排名的公司，它是美國(guó)最著名的消費(fèi)品包裝公司之一，其母公司名列財(cái)富500強(qiáng)的前十位。從一開(kāi)始，公司就始終沿著正確的方向行進(jìn)。

母公司為尋求轉(zhuǎn)變而任命了新的首席執(zhí)行官，他發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題：公司利潤(rùn)很高，但多年來(lái)，市場(chǎng)份額始終沒(méi)有上升。公司以"長(zhǎng)期聘用和盡力而為"作為企業(yè)文化，定期進(jìn)行例行績(jī)效評(píng)估，但常常過(guò)于寬容。繼任規(guī)劃程序包括所有認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)特征，但是每年被評(píng)為晉升潛力大的都是同一批人---而且組織的關(guān)鍵職位很少由繼任規(guī)劃清單確定的人選擔(dān)任。

公司決定啟動(dòng)強(qiáng)制排名，程序開(kāi)始，首先公司高層了解了強(qiáng)制排名在其它許多組織中的作用。他們集中精力尋找強(qiáng)制排名體系的組成要素，如果他們推行這個(gè)體系，這些組成要素能使強(qiáng)制排名程序符合他們的文化和目標(biāo)。

高層領(lǐng)導(dǎo)分析了五個(gè)關(guān)鍵部分

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。要評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)才能和未來(lái)潛力，需要制定適用于所有組織單位員工的標(biāo)準(zhǔn)尺度。他們制定了4個(gè)可測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)：卓越地執(zhí)行，滿懷激情地尋求結(jié)果，受人擁戴，做出艱難的決定。

組織等級(jí)。排名程序要在組織內(nèi)部深入到何種程度？收效會(huì)在哪里遞減？經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是否也包括在強(qiáng)制排名范圍內(nèi)？為確保程序的最大影響力，公司決定排名程序只包括高層經(jīng)理人和副總裁（VP）團(tuán)隊(duì)（47人）以及他們的直接下屬（180人）。

保密性。對(duì)公司采用強(qiáng)制排名體系的公開(kāi)程度如何？是否將評(píng)估結(jié)果告訴被評(píng)估者？公司最終決定向全體員工公開(kāi)排名程序。其原則是"沒(méi)有秘密，沒(méi)有驚訝"。

步驟。怎樣進(jìn)行評(píng)估？持續(xù)多久？各參與者的作用是什么？評(píng)估者應(yīng)做好什么準(zhǔn)備，才能通曉業(yè)務(wù)，正確地進(jìn)行評(píng)估？

結(jié)果和后果。完成排名程序后的情況如何？怎樣對(duì)待A級(jí)員工？令人感到更為棘手的是：怎樣對(duì)待C級(jí)員工？

排名程序的主要環(huán)節(jié)

程序?qū)γ總€(gè)受到直接影響的人，如評(píng)估者和被評(píng)估者，完全公開(kāi)。公司向大家保證，不僅將公開(kāi)最終評(píng)估結(jié)果，還將公開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)討論中談到的每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展需要。

每位評(píng)估者都拿到一個(gè)小冊(cè)子，其中簡(jiǎn)要介紹了被評(píng)估者的情況，包括完整的工作經(jīng)歷以及上一兩次績(jī)效評(píng)估的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。每人都參加3小時(shí)培訓(xùn)，了解程序的精神、意圖和技術(shù)性細(xì)節(jié)、評(píng)估技巧。

在會(huì)議召開(kāi)前兩周，首席執(zhí)行官向每個(gè)參與程序的人發(fā)出兩個(gè)電子郵件。在第一個(gè)郵件中，他說(shuō)："程序的目的是從我們的領(lǐng)導(dǎo)人中鑒別出最佳的20%、中間的70%和最差的10%。最佳的20%職業(yè)發(fā)展應(yīng)加速；中間的70%團(tuán)結(jié)一致的貢獻(xiàn)對(duì)我們的成功很重要；最差10%的才能在這里不能充分發(fā)揮，可能在其它地方會(huì)更好地施展。"

在第二個(gè)電子郵件中，他向所有評(píng)估者發(fā)出直言不諱的要求："公司領(lǐng)導(dǎo)層的未來(lái)取決于你們定為最佳的20%。鑒別時(shí)，應(yīng)'發(fā)揮經(jīng)理才能'，仔細(xì)、謹(jǐn)慎、精挑細(xì)選。我們要確定最佳員工，為他們創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)。還要鑒別績(jī)效較差數(shù)量為10%的員工。我已經(jīng)做好準(zhǔn)備，與你們一起工作，確保有序地完成所有員工的分類工作。" 評(píng)估會(huì)議用了大半周，每次會(huì)議長(zhǎng)達(dá)8小時(shí)。會(huì)議的技術(shù)性細(xì)節(jié)很簡(jiǎn)單：每次會(huì)議，把每個(gè)待評(píng)估經(jīng)理的姓名寫(xiě)在一張小的即時(shí)貼上，按照字母順序，排列在墻上空白的活動(dòng)掛圖上。一張高5英尺、長(zhǎng)10英尺的空白方格紙，放置在房間中央，面對(duì)評(píng)估組。紙上用直線分為三部分，頂部分別寫(xiě)著："最佳的20%"、"非常必需的70%"、"最差的10%"，并用即時(shí)貼標(biāo)明應(yīng)分到各類的確切人數(shù)。
評(píng)估者經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，快速了解會(huì)議的技術(shù)性細(xì)節(jié)、基本原理、基本準(zhǔn)則和關(guān)鍵點(diǎn)后，得知會(huì)議的目的："你們的工作是充分討論每個(gè)人，然后把姓名從字母表移到A、B、C區(qū)域內(nèi)。"

絕不妥協(xié)地恪守原則

總共需評(píng)估39人。評(píng)估者坐下時(shí)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)區(qū)域的人數(shù)并不接近所需的數(shù)字。13人在A區(qū)，26人在B區(qū)，C區(qū)是空的。在會(huì)議過(guò)程中，評(píng)估者被首次提醒的是，公司需要的結(jié)果是：7個(gè)A，28個(gè)B，4個(gè)C。

于是討論集中在了之前確定的4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上，即卓越地執(zhí)行，滿懷激情地尋求結(jié)果，受人擁戴，做出艱難的決定。他們必須據(jù)此做出判斷。

削減A級(jí)員工清單十分困難，因?yàn)樗性u(píng)估者都一致認(rèn)為這些經(jīng)理是組織中最好的員工。但是，規(guī)則不容改變。

同樣，把員工列入C類也非常困難，即使大家一致認(rèn)為某位員工不如團(tuán)隊(duì)中的其它成員。信息技術(shù)部的負(fù)責(zé)人說(shuō)："我不想趕走沒(méi)有接替者的員工，這是否意味著我們不得不停止？"

首席執(zhí)行官提出了關(guān)鍵問(wèn)題，他問(wèn)："如果我們不停止，這項(xiàng)活動(dòng)是否毫無(wú)價(jià)值？"盡管在隨后的討論中，已經(jīng)迅速趕走邊際員工的部門，與容忍平庸之才的部門相比，處于不利境地，但是程序必須進(jìn)行。"C級(jí)員工無(wú)論在哪里，都是C級(jí)員工。"有人說(shuō)。最終結(jié)果是，清單上的C級(jí)員工幾乎都來(lái)自一個(gè)一貫容忍的部門。

對(duì)公認(rèn)最有晉升潛力的員工，討論的時(shí)間最長(zhǎng)，但很難形成一致觀點(diǎn)。

一位員工多年來(lái)一直被當(dāng)作某經(jīng)理人職位的最佳替代人選，首席執(zhí)行官談到她時(shí)說(shuō)："我恪守原則。她不是A級(jí)員工，沒(méi)有前瞻性。可能她是有能力的經(jīng)理，但不是領(lǐng)導(dǎo)人。并不是說(shuō)她永遠(yuǎn)不是，而是需要長(zhǎng)期艱苦的奮斗。"

討論不僅鑒別最佳人才、非常必需的員工和必須離開(kāi)的員工，還讓高級(jí)管理層看到培訓(xùn)研討會(huì)和經(jīng)理人大學(xué)課程以外的發(fā)展機(jī)會(huì)。"總部能否安排一些工作，讓我們沒(méi)有留意到的員工獲得發(fā)展機(jī)會(huì)？"人力資源副總裁問(wèn)。

運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人回答說(shuō)："已經(jīng)有幾個(gè)工作，可以安排18個(gè)月輪換。"

討論過(guò)程中，參與者談到暫時(shí)工作安排和特殊項(xiàng)目，讓績(jī)效良好的員工參加這些項(xiàng)目，接受考驗(yàn)，獲得發(fā)展，使高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們更為重視。

最后，排名結(jié)束。紙上有7個(gè)姓名在A區(qū)，28個(gè)在B區(qū)，4個(gè)在C區(qū)。直接結(jié)果是圓滿完成任務(wù)：每組評(píng)估者把適當(dāng)比例的人數(shù)分到各類。更重要的收獲是，他們對(duì)公司227名高層經(jīng)理中每位成員的領(lǐng)導(dǎo)潛力都達(dá)成了真正的共識(shí)。

會(huì)議結(jié)束后，許多管理者筋疲力盡離開(kāi)時(shí)說(shuō)：他們第一次真正了解到公司最優(yōu)秀人才庫(kù)的深度，認(rèn)識(shí)到高峰和低谷的位置0