應(yīng)對破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新的策略

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    90年代中期，歐洲航空業(yè)巨人如英

    格蘭航空公司和荷蘭皇家航空公司受到了來自后起之秀（如輕松噴氣機航空公司和萊恩航空公司）的強力挑戰(zhàn)。這些新興的航空公司沒有走大型航空公司提供全方位服務(wù)的老路，而是采用低成本、點對點、只提供基本服務(wù)的戰(zhàn)略，贏得了歐洲旅客的高度認同而大獲成功。不久之后，這些公司搶占了大塊市場份額，而老牌歐洲航空公司不得不尋找應(yīng)對之道。同時，美林證券也焦頭爛額地尋求應(yīng)對網(wǎng)上經(jīng)紀公司如嘉信理財、億創(chuàng)理財?shù)闹苋?。?lián)合利華則飽受來自行業(yè)內(nèi)的一大威脅——低價的分銷商自有品牌的發(fā)展的困擾，而邦諾公司也在考慮如何靈活應(yīng)對網(wǎng)上圖書銷售以及亞馬遜網(wǎng)站的挑戰(zhàn)。在一個又一個行業(yè)中，這些曾經(jīng)不可一世的公司曾以其貌似無懈可擊的戰(zhàn)略地位而屢獲成功，而今卻受到進行大膽戰(zhàn)略創(chuàng)新的無名小卒的頻頻挑戰(zhàn)。為此，各行業(yè)的龍頭企業(yè)都在思考同一個問題：我們是否應(yīng)該對這些破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新采取回應(yīng)措施？如果回應(yīng)的話，該采取哪一種策略？

    這些龍頭企業(yè)都面臨一個困境：他們的競爭對手采取全然不同的迂回戰(zhàn)略，如果企業(yè)采取措施反擊，就會影響現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，打亂既定的戰(zhàn)略。然而，企業(yè)又不能忽視這一破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，否則客戶會慢慢流失。那么，能有什么樣的應(yīng)對措施？

    了解這一現(xiàn)象

    戰(zhàn)略創(chuàng)新是以全然不同的競爭方式從事現(xiàn)有業(yè)務(wù)。亞馬遜網(wǎng)站從事圖書零售的方式與邦諾公司不同。同樣地，嘉信理財、輕松噴氣機航空公司和戴爾公司從事各自業(yè)務(wù)的方式分別與美林證券、英格蘭航空和IBM不相同。

    戰(zhàn)略創(chuàng)新首先是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，由此導(dǎo)致商業(yè)行為方式的變革。破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種特殊形式，換言之，這種新的商業(yè)行為方式不但與傳統(tǒng)方式不同，而且還與傳統(tǒng)方式?jīng)_突。比如網(wǎng)上銀行、低成本航空公司、保險直銷、網(wǎng)上證券經(jīng)紀、網(wǎng)上新聞發(fā)布、食品雜物送貨上門服務(wù)等。

    過去的研究表明，各種破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新存在一些共同特點。首先，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式相比，破壞性戰(zhàn)略強調(diào)不同的產(chǎn)品或服務(wù)特性。如傳統(tǒng)經(jīng)紀公司的賣點，是為客戶提供研究報告和投資建議，而網(wǎng)上證券經(jīng)紀公司則以傭金低廉和交易速度快捷吸引客戶。因此，創(chuàng)新者對新的客戶細分市場頗具吸引力。

    其次，破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新一開始總是規(guī)模小、利潤薄。這也是大企業(yè)不愿意輕易涉足或給予長期投入的主要原因。在開始增長前，創(chuàng)新只能是小規(guī)模且缺乏吸引力的。

    第三，破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始增長，并奪取了一大塊現(xiàn)有市場份額。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，新業(yè)務(wù)不僅能在大企業(yè)所強調(diào)的舊有特性上與其一爭長短，更是在新特性上遠遠勝出。由于越來越多的客戶（包括現(xiàn)有和新客戶）接受戰(zhàn)略創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，新業(yè)務(wù)的成長性吸引了媒體和大企業(yè)的注意。很快，大企業(yè)再也不能對新的業(yè)務(wù)模式采取視而不見的態(tài)度，不得不考慮如何應(yīng)對了。

    在這一階段，大企業(yè)面臨一個無法回避的事實：新的業(yè)務(wù)模式與現(xiàn)有經(jīng)營方式?jīng)_突。這是因為，新業(yè)務(wù)模式成功的關(guān)鍵要素截然不同，要求企業(yè)必須對經(jīng)營活動進行重新設(shè)計，并采用新的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。例如，英格蘭航空要同輕松噴氣機航空進行有效競爭，就必須評估低端市場并按這一市場要求，重新設(shè)計經(jīng)營活動和流程。

但是，由于新舊兩種業(yè)務(wù)模式的側(cè)重點有所不同，會產(chǎn)生正面的沖突，因此，英格蘭航空不能簡單地照搬輕松噴氣機航空的模式進行網(wǎng)上售票，因為它現(xiàn)有的分銷商——旅行社不會同意那么做。

    現(xiàn)有經(jīng)營模式使大企業(yè)很難有效應(yīng)對破壞性創(chuàng)新。因為，參與競爭意味著同時破壞現(xiàn)在經(jīng)營活動的價值，而采用任何采用舊有系統(tǒng)、流程、激勵機制與思維來管理變革，只會阻滯、扼殺新業(yè)務(wù)。

    回應(yīng)破壞性創(chuàng)新

    在我們的研究中，98個企業(yè)參與了我們的調(diào)查，2/3的企業(yè)在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略中做得比較糟糕，這些企業(yè)采取的方式要么是設(shè)立分子機構(gòu)，要么是運用現(xiàn)有的組織架構(gòu)。也有一些企業(yè)并沒有采取行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新方式，而是一些戰(zhàn)略回擊的變化，這五種策略包括：專注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并增加投資、對戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回擊創(chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時從事新舊兩種業(yè)務(wù)、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚光大。