高效管理制度范本給管理者哪些啟示

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一業(yè)務(wù)代表無(wú)法完成銷(xiāo)售任務(wù)自殺。就在家人準(zhǔn)備為他籌辦喪事的時(shí)候，這位老兄卻活了過(guò)來(lái)。家人驚問(wèn)何故?他說(shuō)：“我們領(lǐng)導(dǎo)買(mǎi)通了閻王爺，還沒(méi)到陰間，便被眾小鬼轟了出來(lái)，并警告道：閻王有旨，完不成銷(xiāo)售任務(wù)者，死都別想!”

這雖是笑話，卻反映了領(lǐng)導(dǎo)者常見(jiàn)的錯(cuò)誤：制定過(guò)高的工作目標(biāo)，給員工過(guò)大的任務(wù)壓力。

事實(shí)上，除了給員工制定過(guò)高的工作目標(biāo)，管理制度范本不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、從員工身上找問(wèn)題、喜好溢于言表也是領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤。

“一戒”：制定過(guò)高的工作目標(biāo)

很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，有壓力才有動(dòng)力，往往對(duì)員工制定過(guò)高的工作目標(biāo)。事實(shí)上，如果員工不能完成任務(wù)，便會(huì)產(chǎn)生失敗的心理，而一旦產(chǎn)生了失敗的心理，員工便以失敗者的姿態(tài)出現(xiàn)，進(jìn)而更加不能很好地完成工作，形成惡性循環(huán)。

曾經(jīng)帶領(lǐng)IBM走出困境的前董事長(zhǎng)郭士納深有感觸，他說(shuō)，業(yè)績(jī)不是“壓”出來(lái)的，也不是嚴(yán)管出來(lái)的。IBM突出的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是科學(xué)管理制度范本的結(jié)果，其中最重要的一點(diǎn)就是合適的銷(xiāo)售目標(biāo)。

在制定銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，IBM明顯要確保70%到80%的銷(xiāo)售人員所能完成的規(guī)定的數(shù)額，這樣既可以增加完成任務(wù)的人員信心，又可以激勵(lì)業(yè)務(wù)較低者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。事實(shí)上，IBM的這種做法也收到了較好的成績(jī)。IBM2005年的第二季度的銷(xiāo)售額就達(dá)37億美元，占全球服務(wù)器銷(xiāo)售額的30.40%.

“二戒”：從員工身上找問(wèn)題

除了“過(guò)量”規(guī)定員工的任務(wù)，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往從員工身上找問(wèn)題，也是領(lǐng)導(dǎo)的常見(jiàn)病。

古人曾子對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者處理基層員工問(wèn)題或許會(huì)有一些啟示。曾子有這樣一句名言“君子要一日三省自身”，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠做到這點(diǎn)，在提高自身素養(yǎng)的同時(shí)，還可以避免企業(yè)管理制度范本中出現(xiàn)的多種問(wèn)題。

絕非古代圣賢才有這樣的遠(yuǎn)識(shí)，現(xiàn)代的管理制度范本大師也深諳此道?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者柯林斯，“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”發(fā)現(xiàn)者，認(rèn)為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的重要特征就是“照鏡子”，在企業(yè)出現(xiàn)困難的時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)人首先要問(wèn)一下：“是我做錯(cuò)了么?”柯林斯認(rèn)為，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是最具潛力的管理制度范本者。

“三戒”：管理制度范本不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域

除了在對(duì)待員工方面會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者自身也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。管理制度范本不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，會(huì)卷入領(lǐng)導(dǎo)力的又一個(gè)漩渦。

二戰(zhàn)前，德國(guó)民選總理呂寧便犯了類(lèi)似的錯(cuò)誤。呂寧插手管理制度范本了自己并不熟悉的財(cái)政領(lǐng)域,并親自指導(dǎo)政府預(yù)算的制定，耗費(fèi)了大量的精力，卻沒(méi)有收到任何成效。這對(duì)于當(dāng)時(shí)就十分蕭條的德國(guó)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于雪上加霜，也間接為希特勒的上臺(tái)鋪平了道路。

無(wú)獨(dú)有偶。奧美廣告的發(fā)展軌跡也說(shuō)明了這一道理。

奧美廣告初創(chuàng)時(shí)期，在大衛(wèi)·奧格威帶領(lǐng)下，以“360品牌管家”的服務(wù)在業(yè)界樹(shù)立了良好形象。1989年，奧美被馬丁·索瑞爾領(lǐng)導(dǎo)的WPP集團(tuán)惡意收購(gòu)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，奧美還是不可避免的走了下坡路。1998年，奧美的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)庥龌?，特別是在2002年，以?shī)W美為主體的WPP廣告業(yè)務(wù)經(jīng)歷了大幅下滑。

這與馬丁·索瑞爾的跨領(lǐng)域管理制度范本有很大關(guān)系。不可否認(rèn)，馬丁?索瑞爾在資本運(yùn)作領(lǐng)域有著過(guò)人天賦，但其在廣告領(lǐng)域卻不夠精通，這直接導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)奧美的失敗。

“四戒”：喜好溢于言表

喜好溢于言表是領(lǐng)導(dǎo)者的又一禁忌。“越王勇而民多輕死，楚靈王好細(xì)腰而國(guó)中多餓人”的史實(shí)也說(shuō)明了這一問(wèn)題。因此，管理制度范本者在聽(tīng)下屬的匯報(bào)時(shí)，就要十分謹(jǐn)慎。涉及到相關(guān)的人和事時(shí)，不要輕易的流露自己的喜好。如果高層管理十分明顯，則可能會(huì)導(dǎo)致下屬投其所好。在聽(tīng)取匯報(bào)時(shí)，下屬可能會(huì)按照管理制度范本者的意向去說(shuō)，將真實(shí)的情況掩蓋起來(lái)，不利于做出正確的判斷。

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