保證組織“極”速運(yùn)轉(zhuǎn)的4個原則

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先來聽一個故事吧：很久以前，美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普，經(jīng)常為自己每天都要處理許多繁雜的事情而煩惱和痛苦萬分。

于是，他向效率專家艾維·利請教了這樣一個問題：“對于一個管理者而言，如何更好地執(zhí)行計(jì)劃?”

艾維·利聲稱可以在10分鐘內(nèi)就給舒瓦普一個方法，這個方法能把他公司的業(yè)績提高50%。

他遞給舒瓦普一張白紙，對他說道：“請?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的六件最重要的事情。”

舒瓦普用了五分鐘寫完后，艾維·利接著說：“現(xiàn)在請用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你的公司利潤增長的重要性次序。”

舒瓦普又花了五分鐘寫好后，艾維·利對他說：“好了，請把這張紙裝進(jìn)口袋，明早你的第一件事情就是把紙條打開看，做第一項(xiàng)最重要的。不要看其他的，只做第一項(xiàng)。然后一件一件地做，直至六件事情全部完成為止。”

舒瓦普點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“這個方法聽起來很好。你收我多少錢?”

艾維·利答道：“不急，你先回去試驗(yàn)一下，你發(fā)現(xiàn)它能夠多大程度地提高企業(yè)的業(yè)績，就按此給個價吧。”

一個月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張2.5萬美元的支票，還有一封信。信上說：“這是我一生中最有價值的一節(jié)課。”五年后，伯利恒鋼鐵公司成為當(dāng)時世界上最大的獨(dú)立鋼鐵公司。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國企業(yè)人均工作時間每年要比德國人至少多1000小時，而企業(yè)人均單位時間內(nèi)創(chuàng)造的財(cái)富，還不到日本的1/6。差距之大可能讓你感到吃驚。但中國企業(yè)的老總依然日理萬機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者依然事務(wù)纏身，員工依然加班加點(diǎn)。

于是，隨著精益化管理理念的日漸盛行，國內(nèi)部分優(yōu)秀企業(yè)和團(tuán)隊(duì)也開始推行“精益生產(chǎn)方式”，但很多在推行中效果不盡如人意，最終不了了之，到底失誤在哪里呢?

企業(yè)效率低的最重要原因就是不按流程做事，或者流程缺乏科學(xué)性，如果不按科學(xué)的流程做事，突發(fā)事件就會頻發(fā)，管理者自然而然就都變成了救火隊(duì)員，自然不會高效。而且流程的管理還是一個動態(tài)的過程，如果說，一個核心員工的工作內(nèi)容五年都沒有發(fā)生任何變化，這是好事情，還是壞事情?當(dāng)然是壞事情，那說明你的部門流程五年沒有任何改進(jìn)或優(yōu)化，那么在這個時候，如果你的競爭對手改進(jìn)了呢?

因此，總結(jié)了流程建設(shè)十六字箴言：“重視流程、分析流程、優(yōu)化流程、再造流程”，供大家參考。

一、重視流程

對成長型的企業(yè)來說，“成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理?xiàng)l件”，從單純的業(yè)務(wù)流程升級為管理流程是提升企業(yè)水平的重要一步。企業(yè)成長的外因是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)因則是管理水平，外因是企業(yè)左右不了的，恰恰內(nèi)因很容易被忽略，企業(yè)運(yùn)營流程的重視程度和制定水平將會成為影響成長型企業(yè)生存的關(guān)鍵要素。一流的管理需要一流的流程支撐，一流的流程成就一流的企業(yè)。

二、分析流程

管理缺乏流程，行動缺乏計(jì)劃，就會使團(tuán)隊(duì)成員在無關(guān)緊要的事情上耗費(fèi)大量的精力，對重要的事情關(guān)注不夠，那么，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)該如何制定團(tuán)隊(duì)工作流程呢?建議你從以下五個方面內(nèi)容加以分析：

1.目的分析

這一步是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，其中應(yīng)分析以下幾方面：我們要做什么?實(shí)際做了什么?為什么要做?該環(huán)節(jié)是否真的必要?世界上一流的企業(yè)是怎樣做的?

2.地點(diǎn)分析

盡可能合并相關(guān)的工作活動，其中應(yīng)分析以下幾個方面：在什么地方做這項(xiàng)活動?為何在該處做?可否在別處做?應(yīng)當(dāng)在何處做效率為最高?

3.順序分析

盡可能使工作活動的順序更為合理有效，其中應(yīng)分析以下幾個方面：何時做?誰先做?誰后做?為何在此時做?可否在其它時間做?應(yīng)當(dāng)何時做?

4.人員分析

目的是分析人員匹配的合理性，其中應(yīng)分析以下幾個方面：由誰做?為何由此人做?可否用其他人做?應(yīng)當(dāng)由誰來做?

5.方法分析

方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：現(xiàn)在幾個方案?哪個方案最優(yōu)?應(yīng)當(dāng)用什么方法來做?

通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)、合并同類活動，使工作流程更為經(jīng)濟(jì)、合理和簡便，從而提高工作效率。

三、優(yōu)化流程

優(yōu)化流程不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。優(yōu)化流程是一項(xiàng)策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要對流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以取得最佳的效果，是對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程。優(yōu)化流程，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。

優(yōu)化流程要圍繞優(yōu)化對象要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行;在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)后的實(shí)施方案，并對其作出評價;針對評價中發(fā)現(xiàn)的問題，再次進(jìn)行改進(jìn)，直至滿意后開始試行，正式實(shí)施。

四、再造流程

流程再造的核心是打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理動作的過程。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)對重構(gòu)完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關(guān)于公司價值鏈的強(qiáng)度和效率之間的競爭。公司必須謹(jǐn)慎管理、保護(hù)和持續(xù)對資產(chǎn)進(jìn)行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關(guān)系、快速反應(yīng)并參與客戶需求的動態(tài)價值鏈的公司將成為贏家。

在流程再造的過程中有四項(xiàng)重要的原則應(yīng)始終保持不變：

1、得到管理者的承諾和管理愿景;

2、發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會;

3、有運(yùn)用新技術(shù)和創(chuàng)造新價值能力;

4、一定比前一流程科學(xué)和高效。

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