麥當勞VS肯德基：中國市場落差檢討

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    全美排名第一德麥當勞到了中國不得不委屈地充當千年老二，而在美國排名第七的肯德基在中國卻叱咤風云聲名赫赫，是有意為之？還是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之失誤？

    2005年2月18日，英國食品標準署就食用含有添加致癌物蘇丹紅色素的食品向消費者發(fā)出警告，中國質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號，麥當勞與肯德基都牽連其中。16日，中國百勝餐飲集團發(fā)表公開聲明宣布，就肯德基的產(chǎn)品問題向消費者道歉并表示將承擔相應(yīng)法律責任并進行賠償。與此對比，麥當勞則一再聲稱其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化，并表示近期產(chǎn)品調(diào)價行為與蘇丹紅事件無關(guān)。兩個巨頭在中國應(yīng)對危機公關(guān)的風格迥然不同，讓人們不禁對其在中國的市場落差有了另一種解釋。

    逐鹿中國的爭鋒落差

    20世紀90年代以來，中國經(jīng)濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動機”。

    從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

    然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠：

    綜觀上述簡單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于老對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。

    這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。

    連鎖經(jīng)營落差之兩大真相

    眾所周知，無論肯德基，抑或麥當勞，套用一個時髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。

    所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

    三種模式雖各有特點，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（既連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標的商業(yè)模式。

連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤。可以說，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運營管理機制，均是其實現(xiàn)基本經(jīng)營目標的工具與手段。

    正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：

    核心對標之一：連鎖餐廳的擴張速度與發(fā)展數(shù)量