市場(chǎng)低潮期的攻防戰(zhàn)略

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    歐洲的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之石激起世界千層浪，從美國(guó)到日本，甚至是經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)正盛的中國(guó)也沒(méi)能逃脫此劫，逐步呈現(xiàn)出增長(zhǎng)放緩的窘迫局面。景氣下滑導(dǎo)致眾多企業(yè)特別是面向歐洲出口商品的制造廠(chǎng)商以及流通企業(yè)紛紛采取改組重建等措施以求自保。然而需要注意的是大幅裁員式的改組重建未必能給流通行業(yè)帶來(lái)良好成效。

    日本在前20年內(nèi)經(jīng)歷過(guò)兩次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期。第一次源于1990年泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，第二次因受2007年的“雷曼沖擊”影響。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的急速下降迫使流通業(yè)界不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。其中有些企業(yè)大量裁員，而最終這些企業(yè)大部分不是倒閉就是被并購(gòu)。特別是從融資銀行調(diào)入管理人員，大刀闊斧地實(shí)行了人員調(diào)整的企業(yè)并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。由此可知，如此的重建政策并不適用于流通行業(yè)。

    流通行業(yè)的改組重建主要表現(xiàn)在“大幅裁員”、“關(guān)閉店鋪”、“壓低成本”等方面。裁員有可能造成大量?jī)?yōu)秀員工由于對(duì)公司發(fā)展前途心生不安而選擇主動(dòng)離開(kāi)，人數(shù)甚至大于本應(yīng)該被裁員的人數(shù)；關(guān)閉店鋪會(huì)導(dǎo)致共同承擔(dān)類(lèi)似于公司總部經(jīng)費(fèi)等間接經(jīng)費(fèi)的店鋪數(shù)減少，從而使沒(méi)有被關(guān)閉的店鋪間接經(jīng)費(fèi)的負(fù)擔(dān)加重，有可能影響利潤(rùn)產(chǎn)出；壓低成本極易導(dǎo)致服務(wù)水平下降，促使顧客流向其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店鋪。

    在一般流通企業(yè)的成本構(gòu)成比中固定支出往往大于流動(dòng)支出，大量裁員并不能使公司總的固定支出減少，無(wú)法根本解決經(jīng)營(yíng)狀況不佳的問(wèn)題。當(dāng)業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑又會(huì)導(dǎo)致新一輪的裁員。從日本和美國(guó)的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，流通行業(yè)單純模仿廠(chǎng)商進(jìn)行改組重建并不一定是明智的選擇。

    那么，在景氣低迷期應(yīng)該采取哪些有效措施呢？我認(rèn)為進(jìn)攻型防守之道將是不二的選擇。

    答案之一為廢舊＆推新戰(zhàn)略。

    簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是關(guān)閉廢棄經(jīng)營(yíng)虧損的店鋪，推廣增加有收益的店鋪。如此一來(lái)，只需將關(guān)閉門(mén)店的人員轉(zhuǎn)移到新店鋪，從而避免不必要的人員裁減。當(dāng)然，廢舊＆推新也不只是單純的關(guān)閉虧損店增加新店鋪，而是需要同時(shí)采取一些措施。

    第一，調(diào)整整體庫(kù)存。

    無(wú)論是建設(shè)新店鋪還是廢除舊店鋪都需要資金，而經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下銀行融資也較為困難，這就需要通過(guò)店鋪?zhàn)陨韼?kù)存商品的有效周轉(zhuǎn)撥出部分剩余資金。例如，目前有10億元的庫(kù)存，如果將庫(kù)存量減少20%，就相當(dāng)于多出了2億元的資金，可以活用于開(kāi)店及閉店。另外在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，庫(kù)存商品貶值速度加劇，盡量減少庫(kù)存提高商品周轉(zhuǎn)率也能有效防止庫(kù)存商品貶值。

    第二，減少公司總部固定成本。

    景氣好的時(shí)候，總部成本各項(xiàng)支出比重也較大，比如修建豪華的辦公樓，工作場(chǎng)所及工作人員都會(huì)相應(yīng)有富余。然而總部并不是銷(xiāo)售額的直接創(chuàng)造者，景氣下降時(shí)應(yīng)當(dāng)首先從總部開(kāi)始大幅實(shí)行開(kāi)源節(jié)流，減少各店鋪所均攤的總部固定經(jīng)費(fèi)，使各店鋪更容易產(chǎn)出效益。當(dāng)總部以身作則，積極實(shí)行節(jié)約政策，會(huì)促使店鋪提高危機(jī)意識(shí)，從而在店鋪運(yùn)營(yíng)中也能主動(dòng)節(jié)約成本。

    第三，堅(jiān)決關(guān)閉虧損店。

    有些企業(yè)的某些店鋪即使虧損仍被保留，這其中有許多原因，比如該店是企業(yè)創(chuàng)始之初成立的，有紀(jì)念意義，或是店鋪所有者是熟人，礙于面子等。然而，當(dāng)虧損嚴(yán)重時(shí)應(yīng)當(dāng)消除一切顧慮，堅(jiān)決廢除企業(yè)發(fā)展的各樣絆腳石。

    第四，保證員工有高漲的士氣。

    店鋪營(yíng)運(yùn)及商品銷(xiāo)售均由員工來(lái)完成。若員工士氣不足必將直接影響公司業(yè)績(jī)。越是在景氣低迷時(shí)約需要時(shí)常與員工進(jìn)行良好溝通，以保證其有飽滿(mǎn)的精神狀態(tài)迎接各樣挑戰(zhàn)。

    長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)一直處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的溫床中，也使得經(jīng)營(yíng)者習(xí)慣了增長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而面對(duì)經(jīng)濟(jì)下滑，許多經(jīng)營(yíng)者顯然有些手足無(wú)措。

    經(jīng)濟(jì)發(fā)展有高峰有低谷，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的寒冬，學(xué)習(xí)景氣低迷期的經(jīng)營(yíng)策略，也許現(xiàn)在就是最好的時(shí)機(jī)，也才是企業(yè)最好的生存戰(zhàn)略。