宅急送創(chuàng)始人為何出走

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　2008年1月4日，宅急送總裁陳平突然宣布，自己將離開宅急送并重新創(chuàng)業(yè)。這一消息迅速引起了轟動。陳平是宅急送的創(chuàng)始人，經(jīng)過15年的努力，宅急送才由創(chuàng)業(yè)之初的“7個人、3臺車”發(fā)展成為營業(yè)額超過10億元的知名企業(yè)。陳平為何要離開苦心經(jīng)營15年的公司，并在50歲時重新開始？

　　緣起：“瘋狂”的擴張

　　宅急送的前身是北京雙臣快運有限公司，由陳平和陳東升創(chuàng)辦于1994年。在1994年，中國人對快遞還沒有什么概念。創(chuàng)業(yè)之初，宅急送是什么都送，包括送鮮花、送烤鴨、幫別人搬家等，甚至還代人送過小孩。

　　隨著時間的發(fā)展，快遞這個行業(yè)越來越成熟，宅急送的主營業(yè)務(wù)逐漸變?yōu)橐云髽I(yè)為客戶的項目物流，服務(wù)于電訊、醫(yī)藥、服裝、汽車等企業(yè)。2007年，宅急送的營業(yè)額達到13億元，成為所在領(lǐng)域的業(yè)界老大。

　　陳平一直想做以個人為客戶的小件物流，這是他創(chuàng)業(yè)的初衷。此外，在快遞領(lǐng)域，小件物流的利潤是最豐厚的。以順豐為代表的民營快遞正是在小件物流上做得風(fēng)生水起，其營業(yè)額早已遠遠超過宅急送。

　　在這種背景下，陳平認為，小件物流才是快遞業(yè)的未來，宅急送在項目物流上已經(jīng)“摸到了頂”，應(yīng)該盡快調(diào)整方向，搶占這一誘人的市場，否則就會貽失戰(zhàn)機，后果不堪設(shè)想。

　　做小件物流需要鋪設(shè)密集的網(wǎng)絡(luò)和充足的人力，宅急送需要巨額的資金來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。正逢此時，美國華平投資集團（下文簡稱華平）找到了陳平，經(jīng)過談判，華平和宅急送達成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3億元人民幣，以換取部分股權(quán)。

　　陳平的作風(fēng)是快速、果斷。雖然華平的資金還未到位，但宅急送很快就開始了擴張。2007年10月，在陳平的主導(dǎo)下，宅急送實施了新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其力度之大出乎想象。

　　據(jù)宅急送內(nèi)部員工介紹，從2007年10月起，在半年多的時間，宅急送在全國新建網(wǎng)點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

　　宅急送的快速擴張引起了轟動，部分媒體和業(yè)內(nèi)人士都用“瘋狂”一詞來形容這一舉動。就在宅急送迅速“招兵買馬”，陳平認為離自己的目標越來越近時，一場危機突然降臨了。

　　在2008年5月，宅急送正式與華平達成投資協(xié)議，但華平分期注資的方案卻在商務(wù)部審批受阻，加上美國次貸危機的影響，華平在全球范圍內(nèi)收縮投資，3億元最終落空。這讓陳平措手不及，之前的規(guī)劃都是按照3億元的預(yù)算來的。突然少了3億元的支持，這對宅急送意味著什么？

　　從2007年10月開始擴張，宅急送就陷入了虧損。虧損的原因來自兩方面：一是擴張帶來了巨大的運營成本。單從員工數(shù)量來看，2007年12月，宅急送人數(shù)為9000多人，到2008年9月，員工總數(shù)已達21000多人，相當(dāng)于又建了一個宅急送。二是宅急送的利潤沒有達到預(yù)期。宅急送新業(yè)務(wù)（小件快遞）的利潤一直在增長，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（項目物流）的利潤卻在萎縮。根據(jù)宅急送2008年9月數(shù)據(jù)顯示，宅急送快件票數(shù)環(huán)比平均每月增長16%，年比增長達到了180%，小件票數(shù)已占貨物總票數(shù)的80%以上，相比之下則是普件業(yè)務(wù)的下滑。

　　陳平也不得不承認：“老業(yè)務(wù)的萎縮和虧損又給新業(yè)務(wù)的改革造成了困惑，新業(yè)務(wù)的建立和發(fā)展沒能從老業(yè)務(wù)的持續(xù)盈利得到支持。一年來，小件收入的快速增長被老業(yè)務(wù)的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。”

　　此外，由于快速擴張，宅急送的管理也出現(xiàn)了種種問題。為實施轉(zhuǎn)型，宅急送分別成立了普運事業(yè)部、快件事業(yè)部和運營事業(yè)部，以保障物流項目和小件快遞齊頭并進。2008年7至9月，宅急送每個地方分公司也被拆分為快件公司、普件公司、運營公司三家分公司，每家公司設(shè)1個負責(zé)人，導(dǎo)致原來一個人負責(zé)的公司變?yōu)?個人負責(zé)；而原來每個分公司的行政、財務(wù)、人事又由總公司垂直管理，來協(xié)調(diào)3家新分的公司。最終的結(jié)果是大家各行其是，誰也管不了誰。分公司在7月分，在11月，不得已又重新整合。