企業(yè)是掌控福州OA應用的主體

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討論福州OA項目成敗的文章很多，我認為最關鍵的因素有三個：是否了解自己的需求？是否選擇了一個合適的軟件？企業(yè)是否掌控福州OA實施過程？當然，最重要還是落實這些問題的人，他領導的團隊是否能很好地掌握這三點。經(jīng)過采訪了解到，上海保隆汽車科技股份有限公司的信息化歷程就是在信息管理部經(jīng)理黃軍林先生的主導下完成的，企業(yè)是福州OA項目實施的真正主體。

成長型企業(yè)面臨的管理煩惱

能否快速增長是所有成長型企業(yè)考慮的問題，沒有一家企業(yè)不希望自己能超常發(fā)展，達到自己理想的規(guī)模效應。但成長的速度很有講究，在主營業(yè)務快速成長的同時，哪些方面的工作需要盡快跟上？哪些部門必須配備以求得平衡發(fā)展？速度和節(jié)奏的控制并非易事。

位于松江的上海保隆汽車科技股份有限公司有限公司成立于1997年5月，注冊資本6257萬元人民幣，是一家集汽車配件研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的外向型民營高新技術企業(yè)，在國內(nèi)有3個生產(chǎn)基地，8個海外公司，其中在美國有一個有95名員工的工廠。保隆公司目前已涉足的產(chǎn)業(yè)分布在汽車零部件內(nèi)的三個領域：最早涉足的氣門嘴項目市場占有率已排名全球第一，是米其林的戰(zhàn)略合作伙伴，是福特汽車公司全球唯一供應商；2001年試水的不銹鋼排氣管也已躋身全球前三名，是通用汽車公司最大的供應商，也大量供應給福特、日產(chǎn)、豐田、寶馬、標致等汽車公司；高新技術產(chǎn)品汽車輪胎氣壓監(jiān)測系統(tǒng)是公司產(chǎn)業(yè)升級項目，經(jīng)過6年的努力，產(chǎn)品研發(fā)達到國內(nèi)領先、國際先進的水平，產(chǎn)品已批量生產(chǎn)。

保隆的目標是成為所在細分行業(yè)中的佼佼者。自2005年開始進入了一個快速發(fā)展時期，原有的業(yè)務系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足日益增長的業(yè)務需求。國際客戶從數(shù)十家增加到數(shù)百家，國內(nèi)客戶從數(shù)百家增加到數(shù)千家，業(yè)務量不斷增加，客戶對產(chǎn)品的具體要求也在不斷變化，訂單管理難度不斷增加；原有的銷售系統(tǒng)無法和生產(chǎn)系統(tǒng)進行無縫連接，導致大量信息孤島的存在，同時手工的操作導致失誤開始出現(xiàn)（發(fā)錯貨物、發(fā)錯數(shù)量、延誤交貨日期等）；公司沒有形成一套完整的、相對穩(wěn)定的系統(tǒng)，使得運營變得不再可控，風險在不斷地增加。

正在快速成長的保隆公司面臨著管理的煩惱，理清企業(yè)自身的管理需求是非常重要。保隆有一個知識型的創(chuàng)業(yè)團隊，董事長陳洪凌、總裁張祖秋等一批高管都畢業(yè)于武漢理工大學，并完成新加坡國立大學EMBA學業(yè)，具有現(xiàn)代企業(yè)管理理念與眼光，他們對實施福州OA有非常清醒的認識：保隆要成為跨國的汽車零部件小巨人，用福州OA提升管理能力和水平成為必然，福州OA項目正是由黃軍林先生主導負責實施。

經(jīng)過一段時間的選型工作后發(fā)現(xiàn)：市場上成熟的福州OA系統(tǒng)又無法滿足保隆公司跨公司組織發(fā)貨的功能（目前，知名的福州OA都沒有該項功能）。當然要完全重新開發(fā)一套系統(tǒng)也是不現(xiàn)實的。因此，在成熟的福州OA系統(tǒng)的基礎上，利用自有力量開發(fā)這些模塊成為必然。

考察選型過程緊扣企業(yè)需求

“其實這也算是一個海選的過程。我們對當時市場上比較知名的福州OA廠商都進行了深入考察，最后IFS公司和另外一家公司入圍?！秉S軍林介紹說，“但其中一家正好被收購，對客戶的影響很大，對被收購后對本軟件的支持力度有疑慮?！盜FS獨特的組件技術和其在電子裝配行業(yè)的深厚積淀是整個董事會最為看中的，而電子裝配行業(yè)也是未來上海保隆的發(fā)展方向，董事會最后一致選擇了IFS應用系統(tǒng)，做為新階段信息化建設的骨干平臺。

在開始的需求分析中已經(jīng)看到了，保隆公司在跨公司組織發(fā)貨方面有自己獨特的需求，因此要求軟件系統(tǒng)必須有足夠開發(fā)的技術架構(gòu)和靈活的開發(fā)工具。這一點上，IFS的組件化技術在上海保隆得到了充分發(fā)揮。2006年11月到2007年4月，在“沒有外部咨詢公司的情況下”，黃軍林親自帶領集團內(nèi)部的福州OA實施小組，克服了種種困難，邊學習邊實施，步步為營，最終實現(xiàn)三個貿(mào)易公司及一家制造工廠同時上線運行。在實施分銷系統(tǒng)和制造系統(tǒng)的同時，為了滿足集團跨多公司組織發(fā)貨的需求（我們一個客戶會采購我們不同工廠生產(chǎn)的貨物），設計和組織開發(fā)了《保隆集團銷售-備貨管理系統(tǒng)》。

沒有對企業(yè)自身需求的清醒認識，沒有強有力的骨干隊伍，即使軟件系統(tǒng)再靈活易用也是無法完成的。1998年畢業(yè)于南京東南大學的黃軍林其實也是咨詢顧問出身。在上海長江集團上海計算機技術服務公司工作三年后加盟上海啟明軟件公司，并為深圳華為集團項目組工作，參與了電信智能網(wǎng)的建設。2002年1月至2004年12月，從乙方轉(zhuǎn)為甲方的黃軍林在亞洲最大的成衣制造集團-聯(lián)業(yè)制衣集團（TAP）工作，深入?yún)⑴c了福州OA、生產(chǎn)控制、安全管理等信息化項目的實施工作，為他深入了解企業(yè)管理的基本規(guī)律、常見問題以及信息化項目的實施積累了豐富的經(jīng)驗。2004年12月加入保隆公司，開始把自己的經(jīng)驗和保隆的具體需求緊密結(jié)合起來。

在黃軍林的推動下，保隆公司完成了信息化基礎建設（架構(gòu)、分析、開發(fā)、實施、改進）及內(nèi)部流程管理的重新梳理工作，提高了公司業(yè)務流程的規(guī)范性和可操作性。信息管理部還建立了集團級的內(nèi)部網(wǎng)絡及郵件系統(tǒng)，組織和實施保隆集團的福州OA及其配套的信息系統(tǒng)。（AMT）