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中小企業(yè)怎樣建立人力資源管理體系
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來源:泛普軟件在企業(yè)從事人力資源經(jīng)理工作和在人力資源咨詢公司工作已有數(shù)年的時(shí)間了,接觸了很多中小型企業(yè),總體感覺中小企業(yè)人力資源管理上不夠規(guī)范,在給他們做咨詢的過程中,認(rèn)為有幾點(diǎn)需要把握好:
第一,力求簡(jiǎn)潔可行。具體來說,一是方案不必過分追求先進(jìn)性、科學(xué)性,二是方案不能太煩瑣復(fù)雜。如行為指標(biāo)考核法,指的是用文字對(duì)典型的行為進(jìn)行描述,并分級(jí),由上級(jí)比照著行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。應(yīng)該說,這種考核方式屬于人力資源的前沿課題,難度較高,對(duì)考核者的要求也很高,以筆者的觀察,國內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用,更不必說中小企業(yè)了。 所以,這種方法并不適合中小企業(yè)采用。
企業(yè)始建人力資源管理體系,必定需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期,持續(xù)過渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化,試圖一下改革到位,以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理,顯然是不可行的。而且,從實(shí)施的角度來看,倘若如果推行太先進(jìn)、過于煩瑣的方法,則難以在短期內(nèi)取得效果,這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象,會(huì)對(duì)方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來麻煩。所以,進(jìn)行人力資源體系創(chuàng)建,首先要簡(jiǎn)潔可行,才能確保穩(wěn)步推進(jìn),新方案讓70%的員工滿意是需要把握的分寸。
第二,平穩(wěn)過渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè),多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬,而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開,如果變革過于猛烈,前后差別很大,則不易讓員工接受。根據(jù)企業(yè)的情況,盡量在較小的幅度內(nèi)變革,溫水煮青蛙,逐步加大溫度。
第三,從局部入手。這里的局部有兩層意思,一是指從人力資源的某個(gè)模塊入手,二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想,在引入一個(gè)系統(tǒng)性工程的時(shí)候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。第一方面,從人力資源的某個(gè)模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升,那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口,因?yàn)檫@是整個(gè)人力資源管理體系,特別是薪酬和績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。
若要使工作更為扎實(shí),則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具,對(duì)崗位管理體系進(jìn)行優(yōu)化。如果企業(yè)當(dāng)前在經(jīng)營(yíng)或管理方面有較為突出的矛盾,例如應(yīng)收帳款比例過高、部門配合不默契等,則可從績(jī)效管理體系的建立開始。第二方面,從一部分員工入手。一般而言,主要指的是各部門負(fù)責(zé)人(中層),也可以包括銷售等崗位員工。對(duì)人力資源基礎(chǔ)較為薄弱、員工對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)尚很膚淺的中小企業(yè),全面推行人力資源管理具有相當(dāng)?shù)碾y度,故可以先對(duì)部門負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效進(jìn)行優(yōu)化,運(yùn)行一段時(shí)間以后,待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后,再于更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣,效果更佳。(來自互聯(lián)網(wǎng))
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