成本領先戰(zhàn)略案例

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成本領先戰(zhàn)略案例
    所謂成本領先戰(zhàn)略，其實就是指企業(yè)通過降低自己的生產和經(jīng)營成本，以低于競爭對手的產品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。那么，成本領先戰(zhàn)略成功的案例有哪些呢？
    據(jù)了解，關于成本領先戰(zhàn)略案例，較為成功的是格蘭仕微波爐和美國沃爾沃連鎖店公司。
    案例一、關于格蘭仕成本領先戰(zhàn)略
    格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產基地);進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈);最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
    1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業(yè)、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。
    格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的企業(yè)管理戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。
    案例二、關于美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領先戰(zhàn)略
    美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略成本管理實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。
    案例分析
    僅從物流循環(huán)鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領先戰(zhàn)略的。
    （一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本
    1、統(tǒng)一購貨方式。
    沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。
    2、直接向工廠購貨方式。
    很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓镀跒?9天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。
    3、輔助供應商減少產品成本方式。
    沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。
    （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨
    配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。
    （三）日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制
    沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。
    （四）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本
    在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。
    四、啟示
    （一）全員全過程參與成本領先戰(zhàn)略的實施
    成本領先戰(zhàn)略的實施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當中的某一個環(huán)節(jié)或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節(jié)、精打細算、講究節(jié)儉、嚴格管理、以成本領先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。
    （二）找準適合的競爭戰(zhàn)略并加以正確實施
    沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚，它既不是產品也不是市場，而是成本。只有成本領先才是市場競爭取勝的關鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略并進行了正確實施。反觀那些業(yè)績平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒有明確的競爭戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使這類企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國已加入世貿組織的今天，在大量外來零售企業(yè)以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取大量市場份額的時候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并予以正確實施是我國零售業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。
    （三）由于真正做到成本領先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任
    我國一些零售商大玩空手道實行代銷，或收租場費實行自銷，或搞亂收費實行報銷……由此增加的費用，最終也統(tǒng)統(tǒng)讓顧客掏腰包！“天天平價”讓消費者“想說愛你不容易”。同時，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個好銷，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉！諸如：原價1888元，現(xiàn)價699元，大玩吉祥數(shù)或準整數(shù)的數(shù)字游戲；迎新“大甩賣”，清倉“大處理”，大玩機不可失、時不再來的心理游戲；“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費者的信任？
    （四）及時與供貨商結算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現(xiàn)雙贏
    目前，我國一些零售商由于自身經(jīng)營不善長期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。
    總之，在企業(yè)界中成本領先戰(zhàn)略成功的案例對于我國各行各業(yè)的企業(yè)有著極大的影響，很多企業(yè)紛紛效仿，通過降低成本，促使企業(yè)獲取更大的利潤。本文來源：成本管理專題，轉載請注明（www.caecp.cn）