CIO前進方向面臨拐點

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任何時候，企業(yè)信息化都要由“自己人”來主導(dǎo)，不管是外包、外購還是自己開發(fā)，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于長期戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)需求與技術(shù)實現(xiàn)之間的翻譯，為公司可持續(xù)發(fā)展提供充分的基礎(chǔ)保障，在軟件外包這樣的合作中，更要清晰自己的角色。

　　很巧，我現(xiàn)在面臨的情況與案例中的錢進有一些相似。目前我們正在和一家公司合作開發(fā)一套系統(tǒng)，合作伙伴萬經(jīng)理和案例中的陳一鳴差不多厲害。他早些時候參與了一個大型管理軟件公司的平臺軟件開發(fā)工作，一年多來，深入研究我們的現(xiàn)在與未來需求，與東經(jīng)一起走了一條非傳統(tǒng)ERP的信息化道路，目前項目正在上線中。結(jié)合一年多的合作經(jīng)歷以及自己的實際感受，為錢進提一些建議，想法說不上很成熟，也算是探討吧。

　　我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦的，公司高層對他們評價的也很高。項目上線之后，我的地位會發(fā)生什么變化?這是許多人替我關(guān)心的，其實我自己倒是沒有想過多少。在整個項目過程中，雖然遇到了許多問題，但是總體上來說，合作是比較順利的。

　　合作過程中最大的感受是分工的問題：合作伙伴有非常強的系統(tǒng)分析能力和技術(shù)實踐能力，我們這邊對當(dāng)前業(yè)務(wù)模式以及未來業(yè)務(wù)模式有比較細(xì)致的掌握，這樣在項目分期以及項目迭代上有比較一致的看法，這是我們合作的良好基礎(chǔ)。

　　CIO在IT外包中的角色

　　我們再來看看錢進的情況：在陳一鳴主持項目期間，錢進似乎沒有深入項目核心，只做了輔助的工作。事實上，對于公司的業(yè)務(wù)邏輯錢進應(yīng)該非常清楚，應(yīng)該擁有話語權(quán)，應(yīng)該成為公司需求與陳一鳴實踐中的重要橋梁。然而在案例中沒有看到這一點，這是比較遺憾的地方。

　　另外，公司高層是不是真的是只滿足于現(xiàn)狀，沒有新的追求了?滿足于當(dāng)前規(guī)模下客戶投訴減少，對客戶需求有快速有效的反應(yīng)，業(yè)務(wù)部門效率提高等等是系統(tǒng)改進后的成果，也是對于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的重要。從靜態(tài)來看，隨著客戶需求的變化和豐富，也許還會有系統(tǒng)改進的需求，相信天興公司也能提供這些服務(wù)。若企業(yè)的追求只停留于此，那也沒有什么特別的，錢進自然可以去另謀高就了。因為他在系統(tǒng)改進的項目過程中，只是承擔(dān)了一個監(jiān)理和協(xié)調(diào)者的角色，項目成功之后又不能在 IT領(lǐng)域找到新的價值，就純粹的業(yè)務(wù)信息化的工作而言，確實是到天花板了。遠(yuǎn)大和天興能夠在管理軟件上達(dá)成有效的外包合作，加上企業(yè)內(nèi)部還有大周和小孫這樣得力的軟件與硬件維護人員，遠(yuǎn)大的基本需求還是能滿足的。

　　吳筱為什么在會上還要求IT部門的同事向陳一鳴他們學(xué)習(xí)呢?我的理解是，吳筱還是希望遠(yuǎn)大自己擁有這樣的專業(yè)能力，還是有新的追求和抱負(fù)的。他看得更長遠(yuǎn)，他也清楚，公司不是不需要錢進，而是希望他更清晰自己的任務(wù)，如何進一步與時俱進。然而，不管是吳筱還是錢進，都沒有清晰表達(dá)自己心里的想法，這是一個遺憾。

　　在這一次項目中，錢進似乎沒有扮演好自己作為企業(yè)CIO的角色，希望在后續(xù)的項目中他能夠給自己清晰的定位。