“后ERP”時代,PM漸行漸近

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A公司是一家在美上市的民營企業(yè)，在德國、美國、西班牙等10多個國家均設有分支機構(gòu)。沒有實行財務績效管理系統(tǒng)（下稱“PM”）之前，財務部門每月需要花5-7天的時間完成全球各分支機構(gòu)的財務合并報表，年度預算的周期通常在2-3個月左右。

雖然當時A公司已經(jīng)實施了erp系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務核算、生產(chǎn)計劃、物料計劃等一系列的管理信息化，但在財務績效管理的領域仍是空白。

“后ERP”時代，隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化，很多企業(yè)尤其是一些大型央企和跨國企業(yè)逐漸開始對PM產(chǎn)生了濃厚的興趣。一方面，它們希望通過制定財務運營標準及績效管理標準并利用核心的財務管理來保證企業(yè)資金、財務的標準化；另一方面，如何吸引和留駐優(yōu)秀的人才，如何考量職員的表現(xiàn)，如何發(fā)展人才等等，也成為越來越多的企業(yè)的關注點。

PM能帶來什么？

績效管理對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，既陌生又熟悉，沒有一家企業(yè)不對自己的業(yè)務進行考核，但利用軟件和信息化手段進行績效管理的卻只有很少一部分。

績效管理系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗證各管理系統(tǒng)的運作效果。

那么，企業(yè)為什么要上馬財務績效管理軟件，其能夠為企業(yè)管理帶來哪些價值？作為全球第三大企業(yè)管理軟件供應商Infor公司專門負責財務績效管理方案的高級管理顧問，褚嘉明在過去的10多年中，曾多次操刀包括寶鋼集團、美國大都會等在內(nèi)的100多個財務管理和績效管理項目的實施，他認為實行績效管理尤其是財務績效管理，可以為企業(yè)管理帶來以下4個方面的重要價值。

“第一，通過績效管理中的戰(zhàn)略、預測與計劃模擬等管理流程，可以有效地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與資源調(diào)配的平衡；第二，通過改善財務績效管理中的財務合并報表、全面預算等管理流程，可在有效縮短其所需周期的同時，大幅度地提高相關流程的工作效果；第三，提高財務透明度，加強財務內(nèi)控、降低企業(yè)風險；第四，使財務部門的工作重心轉(zhuǎn)向分析和控制而非停留在記賬、報表上，利用財務績效管理實時監(jiān)測企業(yè)敬業(yè)業(yè)績，可以有效改變財務部門的傳統(tǒng)工作方式，并增加財務部門、企業(yè)決策層對于企業(yè)運營的洞察力，提高業(yè)務靈敏度及響應能力。”褚嘉明說。

據(jù)褚嘉明介紹，去年6月，A公司開始上馬PM項目，目前已經(jīng)取得了很好的實施效果。不但縮短了相應流程的工作周期，更實現(xiàn)了一些過去無法實現(xiàn)的管理功能，比如用戶通過一些簡單的操作即可測算在不同的內(nèi)外因變動下，對于企業(yè)經(jīng)營目標達成的影響（如測算人民幣升值對于出口企業(yè)利潤的影響)。

顯然，很多開始實施財務績效管理的企業(yè)，已經(jīng)從中獲得收益。

實施PM需由淺入深

值得一提的是，財務績效管理系統(tǒng)是在信息化應用已經(jīng)累積了大部分生產(chǎn)和財務數(shù)據(jù)之后的高級應用，如果沒有相當程度的積累，績效管理軟件就沒辦法工作。

很多企業(yè)在實施績效管理的時候都會有一個問題，在實施的前后順序中，無法清醒地認識企業(yè)目前處在哪個環(huán)節(jié)。舉例來說，很多企業(yè)上PM先考慮上BI(商業(yè)智能)，但是事實上，流程上的很多問題比如預算基礎、合并報表都尚未形成一個有效的信息管理基礎，那BI在做分析時又怎么可以取到相應的數(shù)據(jù)來比較呢？褚嘉明建議，企業(yè)的CFO在實施PM時一定要分清先后順序。

他認為實施PM的步驟可以分為兩步。第一步，企業(yè)要確?；A信息系統(tǒng)的正常良好運行，包括總賬、ERP、CRM、HR等等，確保所有需要體現(xiàn)在財務績效管理當中的信息，在前端有著良好的數(shù)據(jù)基礎。第二步，管理層要清楚自身企業(yè)實施PM的目標和范圍，不必追求一步到位，而是在循序漸進的基礎上，先期實現(xiàn)PM的流程管理和優(yōu)化部分，包括計劃、預算和合并報表，在此基礎上實施戰(zhàn)略和績效衡量。

需要指出的是，PM和BI有所不同。BI只是純技術(shù)層面的數(shù)據(jù)挖掘、分析的通用工具，不涉及業(yè)務流程；而PM則是會深入到企業(yè)的財務績效管理應用流程，如全面預算、財務合并報表等流程。

此外，褚嘉明將PM的部署分為三個層次：戰(zhàn)略層、業(yè)務層和基礎層。戰(zhàn)略層的PM應用是面向企業(yè)管理層用戶，能幫助公司制訂戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標，能夠衡量目標實現(xiàn)的進展。戰(zhàn)略層的PM通常與平衡積分卡相結(jié)合應用，通過戰(zhàn)略水晶球的方式來體現(xiàn)公司內(nèi)各種關鍵績效指標；業(yè)務層主要包括各種業(yè)務流程的應用，如全面預算、合并報表、預測等；基礎層則是由數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市構(gòu)成。

在PM系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有的財務績效管理相融合時，要注意對于現(xiàn)有流程改善和再造的平衡：既要堅持“業(yè)務系統(tǒng)永遠是為企業(yè)和人服務”的原則，同時也要積極吸收PM中先進的管理理念，在優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎上實施PM。