房地產項目的風險管理

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一、房地產開發(fā)項目的風險分析

風險是在特定的客觀條件下，在特定的期間內，那些可能發(fā)生的結果之間的差異程度，實際上就是實際結果與計劃結果的變動程度，這種變化程度越大，所謂的風險就越大。房地產開發(fā)項目的風險，實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中固有的風險，在現(xiàn)在的經濟大環(huán)境中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：　

1、項目的定位風險。房地產開發(fā)項目的市場定位包括項目的產品定位、建筑產品的質量定位、建設環(huán)境的品質定位，都是根據(jù)市場調查、項目的經濟技術分析、項目可行性研究報告做出的，是指導項目決策、項目設計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據(jù)?？梢哉f，項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項目的建設風格、建設成本、營銷推廣方案，就決定了項目的銷售前景，一旦市場定位不準確，項目的指導思想出現(xiàn)失誤，是后期無法或者是非常困難彌補的風險，也是項目開發(fā)過程中，最大的風險，屬項目建設的決策性失誤風險，按照風險影響范圍劃分屬于總體風險（決策風險），從某種程度上講，其結果也是不可管理風險?！?br />
2、項目的投資支持能力風險?！俄椖靠尚行匝芯繄蟾妗烦雠_前后，由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”；或者是對企業(yè)資金籌措（自有資金）和融資能力過高地估計，或者項目成本分析存在著嚴重的失誤；或者沒有吃透國家和地方政府的行業(yè)政策，對大的經濟環(huán)境把握的不準；或者是成本過程控制嚴重失控（突發(fā)性事件）、意外因素過多等等原因，導致的項目資金支付能力達不到計劃要求，給項目建設造成的風險（可控制風險和決策風險）?！?br />
3、項目的質量風險。包括：在項目決策階段由于經濟技術分析失誤，出現(xiàn)品質與價格矛盾導致的質量問題；在設計階段，向設計提出違反設計規(guī)范、標準，特別是強制性標準的要求，又通過“關系”關照通過造成的“投機性”質量問題；施工階段，從業(yè)人員對設計知識認識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質量風險；施工管理過程中，不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現(xiàn)影響結構安全，特別是一些雖不影響結構安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題，處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者給售出交房后造成的質量“隱患”（實際上就是“質量通病”造成的糾紛）；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質量”問題等，因“質量”問題造成的糾紛沖突形成的風險（可控制風險）?！?br />
4、項目的合約履行能力風險。在項目運作和建設過程中，涉及土地轉讓、融資、設計、監(jiān)理、工程地質勘察、設計與勘察設計成果審核、招標代理、施工、材料設備供應、質量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程，由于項目的一次性（不可重復性）特點，建設周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關鍵的過程出現(xiàn)控制失誤，那將給項目造成相當大的麻煩。比如，在目前土地供應體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“饑不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”不慎跌入“陷阱”。

5、項目建設的“創(chuàng)新”風險。當前的經濟大環(huán)境，使項目建設的土地、資金條件比過去任何時候都顯得更加重要，在有限資源的條件下，要使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，追求計劃利潤，獲得既定利益是非常有必要的。這種情形下，為了服務目的，追求項目與周邊項目的“差異性”，選擇自己企業(yè)不熟悉或者認識尚不足以完成追求的“創(chuàng)新”，也是極具風險的，更何況正常地創(chuàng)新本身就是有風險的?！?br />
6、項目的“政府”風險。“政府”風險多發(fā)生在政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在，對于企業(yè)來說，主要發(fā)生在違規(guī)操作的投機性過程、對政策不理解的盲目性過程失誤。在項目建設過程中，企業(yè)必須掌握相關地法律為：《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國土地法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國城市房地產法》、《中華人民共和國擔保法》等；必須掌握地法規(guī)為：《建設工程質量管理條理》等。必須掌握對于相關法律法規(guī)進行補充、操作的部門規(guī)章和規(guī)范性文件和強制性標準?！?br />
二、開發(fā)商項目風險管理的內容

風險管理是通過風險識別、風險評估、風險評價，并在此基礎上優(yōu)化組合各種風險管理技術，對風險實施有效控制和妥善處理風險導致后果，期望達到以最少成本獲得最大安全保證的目標。風險管理的主體是企業(yè)決策層，其核心是選擇最佳風險技術管理的組合，目的是實現(xiàn)最大安全保障效能。因此，開發(fā)商風險管理的主要內容為：　

1、合理界定項目覆蓋的范圍，加強對項目范圍變動的控制，將項目的任務細分的更具體、更明確、更嚴密、更便于控制，以免遺漏而產生風險?！?br />
2、合理確定項目管理目標，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略的總體要求下，按照項目《經濟技術分析報告》和《項目可行性研究報告》提供的依據(jù)，用科學的方法和態(tài)度進行項目決策，確定項目目標，避免出現(xiàn)決策失誤風險。

3、編制《項目管理規(guī)劃》，對項目工作進行結構分解，對項目的目標、實現(xiàn)目標可能存在的風險影響因素進行深入細致的識別、分析和評價，按照一般規(guī)律拿出解決問題、規(guī)避風險的方法、措施，用《項目管理規(guī)劃》指導項目建設，指導項目的計劃管理。

4、根據(jù)實現(xiàn)目標的外部環(huán)境情況，堅持“事前控制”、“事中控制”的原則，對實施過程中的風險因素，比照《項目管理規(guī)劃》給定的方法、措施進行適應性、符合性識別、分析（評估或測算）、評價，實事求是地給予適當?shù)?、合理的調整、優(yōu)化組合各種風險技術，擬訂應對措施，設法消除、緩和、轉化、轉移風險，避免過程控制風險。　

5、強化風險管理的計劃手段，把可以管理的風險分解到各個不同的過程，對計劃要求的基本目標、基本原則、基本要求必須給予滿足，搞好風險的監(jiān)控。過程中，利用動態(tài)管理，合理配備資源，按照目標管理、節(jié)點考核、專業(yè)監(jiān)督的方法，減少項目執(zhí)行過程中不確定因素導致的風險，規(guī)避潛在風險轉化成顯性風險的可能?！?br />
6、合理組織結構，明確崗位職責，理順管理關系、反饋關系，建立項目的溝通職能，在項目管理內部以及與建設相關的各方接口，特別是在經常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能和組織間接口，為風險管理提供信息保障。

7、在項目內部加強實施行為的監(jiān)督管理（制度管理），避免因人為因素造成的風險。強化財務監(jiān)督和計劃實施的專業(yè)監(jiān)督，強化企業(yè)規(guī)章制度、工作標準、工作流程的執(zhí)行情況監(jiān)督，對計劃執(zhí)行情況及時跟蹤檢查，及時向決策層提供修改計劃的依據(jù)，向計劃實施層提示計劃執(zhí)行的偏離情況，對預料中的風險或風險因素進行有效的控制和管理?！?br />
三、開發(fā)商規(guī)避項目風險的對策建議　

1、建立或附設企業(yè)經常性信息收集和處理機構，研究國家和區(qū)域經濟政策、行業(yè)政策，對本地區(qū)各個區(qū)（段）域的規(guī)劃、土地、項目（包括在建和意向）、適宜項目情況，做及時、準確的分析，為企業(yè)經營決策提供準確依據(jù)。經常性從容分析，比較臨時“抱佛腳”分析的依據(jù)和理由會更豐富；合理安排資源，把“功夫”下在事前，在時間管理象限里，開展“重要而不緊急”的工作，肯定比做“重要又緊急”的工作會從容、更周密，提供的決策依據(jù)會更科學，規(guī)避決策依據(jù)錯誤造成風險的能力會更強。　

2、合理配備具備基本崗位技能和知識的營銷、開發(fā)、技術工作人員，加強崗位技能培訓，提高綜合知識能力，提高風險的分析、識別、評價能力，培養(yǎng)知識面寬、具有科學態(tài)度又有主動工作熱情的“研發(fā)”隊伍，結合企業(yè)文化建設，結合企業(yè)規(guī)章制度制定，用支持、鼓勵、監(jiān)督、檢查、改進等方法，把企業(yè)產品的研發(fā)作為“龍頭”對待?！?br />
3、由于決策失誤所造成“決策風險后果”的嚴重性，企業(yè)決策層必須有合理知識結構的高級經營、技術管理人員組成，必須具備一定的本行業(yè)專業(yè)、綜合知識和風險識別、判斷、處理能力，有計劃、組織、溝通、協(xié)調能力，熟悉行業(yè)工作的基本規(guī)律，了解國家及地方政府相關行政主管部門頒布的法律法規(guī)、規(guī)范性文件規(guī)定。簡單地說就是會經營、懂管理、知法規(guī)，唯如此才可能避免投機、政策、擔保等風險，才可能妥當?shù)靥幚盹L險造成的后果?！?br />
4、積極推進企業(yè)的科學化、規(guī)范化、法制化管理建設，逐步實現(xiàn)企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理，制定適應于ISO9000：2000族質量管理標準的企業(yè)標準、工作程序、和工作流程，建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和管理程序，用質量管理的八項原則（①以顧客為關注焦點；②領導作用；③全員參與；④過程方法；⑤管理的系統(tǒng)方法；⑥持續(xù)改進；⑦基于事實的決策方法；⑧與供方互利的關系。）規(guī)范企業(yè)管理行為，真正地實現(xiàn)工作質量的提高。用管理體系管理，用工作標準、程序、制度規(guī)范職業(yè)行為，使工作有依據(jù)，效果有證明，追究有線索，也就減少了不確定性和盲目性帶來的風險?！?br />
5、加強企業(yè)從業(yè)人員的現(xiàn)行法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的學習，及時掌握國家及地方政府在本行業(yè)的部門規(guī)章、規(guī)范性文件、強制性標準，了解政策規(guī)定，提高“違法、違規(guī)”行為的識別能力，規(guī)避“政策風險”，避免出現(xiàn)投機風險、政府風險（按照《建設工程質量管理條例》處罰）。　

6、加強項目的招標管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標過程中，準確核定標的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質量、造價、安全投標的條件，為項目合同管理營造工作質量環(huán)境；在合同契約簽訂的過程中，善于利用法律法規(guī)的規(guī)定，對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉移；在合同契約的履行過程中，合理應用《合同法》、《建筑法》和其他法規(guī)規(guī)定，利用風險管理技術、財務手段，將“承包商風險”、“業(yè)主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現(xiàn)“違規(guī)”或“違約”現(xiàn)象而導致“意外”風險失控?！?br />
7、利用計劃管理、目標管理、過程監(jiān)督、節(jié)點考核等技術手段，對風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時，就對風險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價，按照一般規(guī)律制定規(guī)避風險、分解風險、控制風險的措施、辦法；在實施過程中，就風險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響，加強計劃的監(jiān)督，按照目標管理、節(jié)點考核的原則，及時組織實施效果的評價考核，用實事求是的態(tài)度，科學地調整計劃和應對措施，及時總結、關閉階段性管理目標，是保證風險管理達到既定目標的有效途徑?！?br />
8、重視“過程控制”，加強關鍵部位和關鍵環(huán)節(jié)的管理，消除“質量風險”、“協(xié)議、契約履行風險”的影響。在策劃、決策階段，正確把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，客觀地進行項目可行性評估、建設環(huán)境評價和經濟技術分析，準確進行市場調查和企業(yè)投資支持能力分析，正確決定項目的產品定位、品質定位，合理確定投資額度，避免出現(xiàn)品質與投入矛盾的風險；在設計階段，堅持按照產品的市場定位要求、規(guī)范標準要求監(jiān)督設計，進行設計評審，把投資控制（一般占項目產品投資的90%--95%）的最關鍵一步控制好;　在招標、簽訂合同階段，準確編制標的，合理把握投標優(yōu)惠條件，簽訂一個有效且有利的協(xié)議（合同），作好投資控制的關鍵的第二步（一般占項目產品投資的5%--!0%）；在項目實施階段，加強“投資、質量、工期、安全”控制，加強“合同、信息”管理，強化建設過程與項目相關單位的關系協(xié)調，對關鍵部位和容易產生“質量通病”、對結構和使用功能有影響、對投資、小區(qū)環(huán)境質量有重要影響的過程加強監(jiān)督，把實施過程的風險作有效的控制?！?br />
9、重視項目完成過程中階段性工作（過程、活動）、實施結果的評價考核，及時總結經驗、關閉階段性計劃，為企業(yè)正確認識自身的管理水平和下步工作持續(xù)改進創(chuàng)造基礎。階段性工作的考核評定有項目管理層組織進行，也可以由職能主管領導組織分階段或者按照計劃的節(jié)點控制目標進行，考核的內容是計劃的節(jié)點控制目標完成管理情況和階段性目標完成情況，考核的結果是決定是否調整計劃、調整目標，是否決定關閉階段性管理任務。項目管理考核評價的主體是企業(yè)管理層或者是組織結構中的部分，考核評價的對象是項目管理層（主要是項目經理），考核的內容是按照《項目管理目標責任書》規(guī)定的目標和指標，對項目實施情況（包括節(jié)點關閉情況）、項目管理水平、管理績效進行終結評價，確認階段性考核的結果，確認最終結果，確認項目管理組織（項目部）的職能是否具備“解體”。　

四、結束語

房地產項目的建設是一個有較長周期的過程，項目的一次性、不可重復性特點和過程中太多的不確定因素，構成了項目過程的各種風險，風險充斥在每個過程（活動）。從某種程度上講，項目建設的過程實際上就是風險管理、規(guī)避風險的過程，而風險管理（識別、分析、評價、處理）是靠企業(yè)的“團隊”的力量，靠管理水平、管理經驗、職業(yè)道德和知識水平進行的，每個風險的規(guī)避、緩和、轉移都是綜合管理的結果。

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