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[原創(chuàng)]《做ITSM咨詢話ITIL》之四：IT組織框架對ITIL的影響

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孫翊威

在做運維的時候，始終將注意力放在了流程上。設計完流程就開始執(zhí)行。這也是中層管理人員需要考慮的事情。從來沒有考慮過我設計的流程是否在現(xiàn)有的組織框架下能夠體現(xiàn)最大價值。也可能是現(xiàn)行的IT組織框架比較合理，所以沒有對流程的設計產生什么不利影響。當跳出自己工作的環(huán)境時，突然發(fā)現(xiàn)IT組織框架對流程的設計還是有很大影響。

講ITIL，我們喜歡拿職能型和流程型兩種組織做比較。得出的結論就是流程型組織更適合實施ITIL?；仡^看看，如果當年我們沒有對運維體系做了事先的變動，采用運維和管理分開。依然沿用按技術分運維小組的結構，每個小組有一個主管，分管各自一攤事情。那么設計流程時可能就會遇到一些障礙。比如：流程之間的協(xié)調涉及兩個不同的運維組就會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。分開之后，運維流程基本上在運維小組中運行，好壞都是自己的事情沒那么多借口推脫。運維和管理分開不僅可以減少“小國林立”帶來的割據(jù)弊端，而且能夠整合服務資源，統(tǒng)一對服務資源進行管理、監(jiān)督和控制。

也許實施ITIL的IT部門或多或少都會調整原有組織框架以適應新的IT管理需要，對于ITSM咨詢而言，“望、聞、問、切”中的“望”首先是要來看看他們的IT部門組織框架?？纯催@種框架是否清晰明了，看看這種框架是否適合ITIL的推行。一般而言，IT組織框架都是IT部門多年運行形成的穩(wěn)定結構。不管是否清晰，能夠應付客戶的運維需求就有其存在的理由。也正是這個原因，他們在實踐ITIL的時候可能會忽略組織架構的影響，進而在設計流程時受到一些不自主的約束。雖然有人能夠大刀闊斧進行結構調整，但是更多的人還是默認了這種結構。不管默認與否，建議是在設計ITIL流程時，先考慮一下自己的組織框架。

發(fā)布：2007-03-25 10:24    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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