一頁紙上的IT治理(四)(AMT研究院 黃慶揚 編譯）

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Peter Weill，CISR高級科學(xué)家和主管 

Jeanne W.Ross，CISR首席科學(xué)家

MIT斯隆管理學(xué)院

為了將這三條準(zhǔn)則應(yīng)用到IT框架、基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和IT投資決策中去，Carlson將IT治理責(zé)任指派給以下五個決策機構(gòu)：(1).Carlson技術(shù)架構(gòu)委員會（CTAC）存在于各個子集團中，負(fù)責(zé)滿足各個業(yè)務(wù)單元各自的需求。(2).企業(yè)架構(gòu)組織（EAO）是一個由各業(yè)務(wù)單元的IT代表組成的團隊，他們負(fù)責(zé)制定公司范圍的標(biāo)準(zhǔn)，來指導(dǎo)所有業(yè)務(wù)單元的IT開發(fā)。(3).由各個子集團的CTOs和CIOs組成的IT委員會，他們每月碰頭一次，討論新出現(xiàn)的技術(shù)，以及采取何種方式，能夠?qū)⑦@些技術(shù)應(yīng)用到Carlson公司。(4).由各業(yè)務(wù)單元CIOs和CFOs組成的Carlson公共服務(wù)委員會，他們的任務(wù)是找出那些能夠給公司提供公共的IT和財務(wù)服務(wù)的機會。(5).由執(zhí)行委員會的部分成員組成的投資委員會，他們對Carlson公司的投資項目做出最后的決定。

大型全球化公司往往更需要混合型IT治理模式所帶來的好處，這樣他們能夠同時獲得集中化模式所強調(diào)的協(xié)同效應(yīng)和分散化模式所帶來的獨立性。Carlson和ING DIRECT通過設(shè)計一種企業(yè)級的IT治理方式來使用這種混合模式。而其他的公司，如杜邦、JP摩根、強生果農(nóng)官司則通過在以下三個層次上實施IT治理，來獲取以上好處：公司級的、地區(qū)或者業(yè)務(wù)子集團級的和業(yè)務(wù)單元級的。比如說JP摩根，它就鼓勵各個業(yè)務(wù)單元的獨立性以促進創(chuàng)新，并認(rèn)識各個單元千差萬別的需求（橫跨信用卡部門到投資銀行部門）。但與此同時，它們還制定了一些公司級的IT準(zhǔn)則，以鼓勵使用那些能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。在子集團層次上，JP摩根引入了那些共享顧客數(shù)據(jù)以使業(yè)務(wù)單元（在適當(dāng)?shù)臅r候）能夠提供給客戶一個統(tǒng)一形象的治理機制。在業(yè)務(wù)單元的層面上，每個業(yè)務(wù)單元能夠設(shè)計各自的IT治理結(jié)構(gòu)，能夠更好的解決他們對協(xié)同性和獨立型的需求。

那些竭力利用業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)來節(jié)約成本的公司，通常借助公共服務(wù)來減少重復(fù)投資和各個IT單元的成本。例如杜邦就有一個公司級的IT架構(gòu)團隊，其代表來自各個地區(qū)、各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和所有的競爭中心。這個團隊提出一些架構(gòu)規(guī)則給由公司的CIO和各個比較大的業(yè)務(wù)單元的CIOs組成的團隊。此管理團隊必須保證：這些規(guī)則對各個組織有意義，并且能夠加強組織架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)級的治理機制，如杜邦的架構(gòu)規(guī)則和高級管理團隊，則為低級別的組織機構(gòu)制定治理設(shè)計的參數(shù)。

對高效IT治理設(shè)計的建議

高效的IT治理需要高級管理層制定公司的績效指標(biāo)，并積極的設(shè)計治理機制以推動所需的行為與這些指標(biāo)相協(xié)調(diào)。公司通常都具有成熟的業(yè)務(wù)治理流程，并將其作為設(shè)計IT治理機制的起點。例如，Tinnessee Valley Authority（TVA）就將其IT治理構(gòu)筑在其更為成熟的業(yè)務(wù)治理機制（如資本投資流程）上。TVA的IT治理包括一個項目評審委員會、基礎(chǔ)性的和選擇性的產(chǎn)品回收——所有從業(yè)務(wù)的管理角度看都很熟悉的機制。

公司能夠在一頁紙的IT治理框架的幫助下，設(shè)計旨在增強IT的戰(zhàn)略使用所需的公司結(jié)構(gòu)和流程。為了高效的使用這個框架，管理團隊必須首先建立起IT治理的相關(guān)環(huán)境。這包括澄清公司如何運作、公司的結(jié)構(gòu)如何支持其運作的、什么類型的治理結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生那些結(jié)構(gòu)所不能保證的行為。治理結(jié)構(gòu)通常會超越組織結(jié)構(gòu)，并可能比結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。我們建議IT治理設(shè)計應(yīng)該包括以下四步。

首先，識別出公司在協(xié)同性和獨立性等方面的需求。高級管理層經(jīng)常沉迷于那些互相促進的交叉銷售、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)平臺或者公司范圍的業(yè)務(wù)流程的潛力。我們鼓勵管理團隊能夠考慮現(xiàn)實的協(xié)同利益和成本。此外，協(xié)同和獨立之間的權(quán)衡使高層管理者進行嚴(yán)格的決策，并在公司的范圍內(nèi)交流這些決定。闡明這些決策為IT治理設(shè)計和協(xié)調(diào)管理動機設(shè)定參數(shù)。

第二，確立組織結(jié)構(gòu)的角色。長期以來，公司依靠組織結(jié)構(gòu)來建立為達成組織目標(biāo)所需的環(huán)境。在某些時候，這會導(dǎo)致組織在集權(quán)化和分散化結(jié)構(gòu)之間搖擺。隨著時間的推移，公司通過引入矩陣式的報告關(guān)系機構(gòu)，同時追求集權(quán)化和分散化的策略。矩陣的復(fù)雜性也會困擾管理者并限制其效果。通過為自治和協(xié)同制定優(yōu)先級別，公司能夠引入組織設(shè)計和激勵系統(tǒng)以協(xié)調(diào)好這種優(yōu)先次序。然后，治理過程——及相關(guān)的激勵——能夠補償這種組織結(jié)構(gòu)的局限性和不足。這些治理過程可能比設(shè)計（如果他們的目標(biāo)很清晰）更容易，也更好設(shè)施。因此，公司能夠通過先行宣布組織結(jié)構(gòu)的方式，來開始治理機制的設(shè)計。

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