香格里拉管理案例剖析

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　在豪華的北京香格里拉大酒店餐廳里，一名顧客對他的牛排不甚滿意，于是叫來服務(wù)生。服務(wù)生在禮貌地聽完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐廚房另烤一塊更好的送來。

　　這似乎是一件很平常的事件，但它卻反映了該酒店在亞洲進行的一次最廣泛、最深入的組織變革項目。這次變革的目標是將這個已經(jīng)是亞洲管理最好的公司之一，變?yōu)橐粋€得到該區(qū)域顧客認可的、更好的公司。這家連鎖酒店將提供更好的服務(wù)、更豐富全面的體驗，并且更注重細節(jié)。

　　在變革過程中，香格里拉對有關(guān)不同國家文化的傳統(tǒng)看法進行了批判，也通過讓經(jīng)理改變他們的管理方式，使員工干得更好，并從中學(xué)到了許多新的東西。

　　變革結(jié)果是令人滿意的，這個亞洲連鎖酒店贏得了來自旅游雜志和旅游機構(gòu)的更多獎項。它因其管理能力受到贊許，它的員工學(xué)到了更廣泛的技巧。當(dāng)該地區(qū)其他酒店財政惡化時，其盈虧表一直保持盈利狀態(tài)。

　　香格里拉酒店是同時在香港和新加坡股票市場上市的連鎖酒店之一。它的走勢超過市場大盤走勢。Far Eastern Economic Review雜志的一項調(diào)查將該公司列為亞洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行業(yè)中排在首位。

　　“從某種角度看，亞洲金融危機對我們來說是好事，因為它促使我們重新審查自己的經(jīng)營方式。即使在危機之前，我們中的一些人已想重新檢查我們的運作程序：他們想重組流程，培養(yǎng)多技能的員工。而這次危機提供了更大的動力?！毕愀窭锢瓉喼挢攧?wù)總監(jiān)Madhu Rao在接受Asiaweek雜志采訪時說道。

　　變革轉(zhuǎn)折點

　　對整個酒店行業(yè)來說，亞洲金融危機可能是一場災(zāi)難。但對于香格里拉而言，它成為額外的變革動力，雖然公司已取得成功，并受到稱贊，但從長遠來看，它缺乏繼續(xù)成功的關(guān)鍵要素。

　　轉(zhuǎn)折點是在5年前，當(dāng)時，David Hayden，即后來該公司的行政總裁，感到有必要建立企業(yè)文化。他認為，當(dāng)員工從香格里拉的一個地方調(diào)到另一個地方時，應(yīng)有一根共同的紐帶，使所有員工都感到他們是在為一家大集團工作。

　　“了解該公司已經(jīng)非常成功這一點非常重要，”集團人力資源部主任Akiko Takahashi說，“我們并不是因為出了問題才變革，也沒有促使我們變革的危機。我們只是想事先做一些事情使我們?nèi)〉酶蟮某晒??！?/p>

　　當(dāng)然，正因為如此，我們的變革計劃才變得更加困難。因為人們很自然地認為：“為什么要變革?我們已經(jīng)是亞洲最好的公司之一了?！睘榱俗兏锒龅脑S多努力都因此付之東流。

　　香格里拉意識到，它需要做的是基于一些基準建立一個平臺。這些基準應(yīng)是最好的，而且要與企業(yè)文化有關(guān)。對于香格里拉來說，基準產(chǎn)生差距，使員工認為：“我們需要做得更好。要成為最好，我們必須這樣做。”

　　為了幫助實現(xiàn)企業(yè)的組織變革，香格里拉聘用了Takahashi。她從零售業(yè)起步，然后涉足酒店行業(yè)，后來成為喜來登酒店(Sheraton)的人力資源部地區(qū)經(jīng)理。在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America銀行?！拔医?jīng)歷了三個不同的行業(yè)，我知道如何利用各個行業(yè)的最佳典范。”

　　Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了該公司員工需要具備的個人素質(zhì)：自豪而不自傲。一些香格里拉員工開始變得非常驕傲，達到了傲慢的程度?！霸幸欢螘r間，人們對能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顧客進來時，他們表現(xiàn)得像孔雀般驕傲。這是最可怕的事情?！庇需b于此，集團公司培訓(xùn)的信條改為：你越優(yōu)秀，越要謙虛。

　　當(dāng)然，酒店行業(yè)中一個至關(guān)重要的事情是：服務(wù)。Takahashi繼續(xù)道：“我們希望員工在與顧客打交道時，就做出決定，這可能是很簡單的事情。當(dāng)顧客抱怨時，服務(wù)人員應(yīng)自動解決問題，而不是說，‘我要去問我的主管?！@是我們承諾實現(xiàn)的一個簡單觀念。”